Аутсорсинг в финансовой сфере

     – возможность привлечения сотрудников из регионов (без постоянной прописки, риски берёт рекрутер).

     – дополнительные источник прибыли для аффилированных лиц.

     Одним из наиболее часто применяемых классификационных признаков является способ  организации механизма реализации банковского аутсорсинга, и степень интеграции компании — аутсорсера с банком. В данном случае выделяют:

1. Функциональный аутсорсинг - представляет собой передачу сторонней компании отдельных функций банковского института. Степень влияния аутсорсера на бизнес заказчика минимальна, так как выполняет определенный договором объем работы в согласованные с заказчиком сроки. Основными характеристиками данного вида аутсорсинга являются:

      – частичное сокращение издержек на внутренний персонал;

      – фактически остается отдел, отвечающий за данный процесс в банке, то есть структура управления банковской организации не меняется;

      – аутсорсер действует по принципу консультанта, не беря на себя никаких обязательств и неся только риск потери репутации.

2. Аутсорсинг бизнес-процессов - представляет собой передачу отдельных бизнес циклов или отдельных операций полностью на аутсорсинг сторонней организации, например управление персоналом, управление маркетингом и др. При передаче бизнес-процессов на аутсорсинг клиент интегрирует аутсорсера в свою организационную структуру.

     Основными характеристиками данного вида аутсорсинга  являются:

     – существенное сокращение издержек на внутренний персонал;

     – в банке остается только функция контроля за процессом;

     – возможно изменение структуры управления банком, в случае ликвидации отдела и оставлении только функции контроля;

     – процесс принятие решений в большинстве случаев передается сторонней организации.

     Следующим критерием, определяющим виды банковского  аутсорсинга, является объект аутсорсинга. Для определения вида аутсорсинга исходя из его объекта, следует рассмотреть функции банка, которые являются для него ключевыми. Согласно данному походу выделяют следующие виды аутсорсинга: аутсорсинг подбора и управления персоналом банка, охранные услуги, аутсорсинг обслуживания кредитов (коллекторские услуги), аутсорсинг маркетинговых услуг, аутсорсинг управления банковской недвижимостью, аутсорсинг консалтинговых услуг, связанных с анализом рынков и др.

     В литературе существует и другие подходы к классификации видов аутсорсинга. В частности, наиболее распространенным является подход к классификации видов аутсорсинга, предложенный Институтом Аутсорсинга (США), который в своих исследованиях разграничивает: ИТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов.

     Правильное  понимание видов банковского  аутсорсинга необходимо для дальнейшего  регулирования данного явления  и построения внутренней системы управления данными процессами  в банке.

     Разработка  методических основ для принятия решения о переходе на аутсорсинг несет в себе ценную практическую значимость для банковских менеджеров, поскольку банковский аутсорсинг не всегда приносит желаемые результаты. Результаты специализированного исследования удовлетворенности сделками по аутсорсингу, проведенного агентом Роланд Бергер показали следующее:

     – независимо от временного периода 70% совершенных сделок по аутсорсингу отличаются неоправданными высокими затратами и неудовлетворительным качеством услуг;

     – в 20% сделок неудовлетворительные результаты проявляются в первые 2 года взаимодействия с партнером по аутсорсингу;

     – вероятность неудовлетворительного результата для первых 5 лет составляет 50%.

     Правильная  разработка алгоритма передачи отдельных функций банка на аутсорсинг с организационной и экономической точек зрения является основой для успешной реализации данной стратегии.

     Базовый алгоритм, представленный в работе, основан на практическом опыте банков по реализации программ аутсорсинга, а также на данных консалтинговых компаний, реализующих данные проекты для банков. На основании информации, полученной от стратегических отделов банков, таких как Сосьете Женераль Восток, ВТБ, Сбербанк, HBSB, Raiffaisenbank и др., основными этапами реализации стратегии аутсорсинга являются:

1. Принятие решения об аутсорсинге и разработка концепции аутсорсинга для данной функции.
2. Выбор партнера по аутсорсингу и заключение сделки аутсорсинга.
3. Сопровождение процесса аутсорсинга.

     Наиболее  сложным из представленных этапов, является разработка концепции и принятие решения об аутсорсинге. Данный этап с практической точки зрения можно разделить на следующие стадии:

1. Определение функций, которые необходимо передавать сторонней организации, с учетом стратегии банка и других факторов принятия решения;
2. Предварительная оценка эффективности передачи данных функций сторонней организации;
3. Оценка рисков банка при реализации процесса передачи функции на аутсорсинг.

     Одним из основных подходов по определению  функций, которые целесообразно передавать на аутсорсинг является построение матрицы аутсорсинга BKG Profit Technology. По вертикальной оси матрицы отражается степень соответствия способностей банка его стратегическим целям. Чем выше степень соответствия организационных способностей целям банка, чем больше вклад этих способностей в формирование ключевых компетентностей, чем уникальнее эти компетентности, тем в большей степени банку следует развивать и сохранять эти способности. В то же время, чем меньше способности банка соответствуют стратегическим целям, чем меньше их вклад в ключевые компетентности, тем безопаснее для организации отдавать эти способности на аутсорсинг. 

Рисунок 8 – Матрица BKG Profit Technology

Источник: Волчёнков С.А. Банковский аутсорсинг функций, связанных с обслуживанием кредитов // Современные аспекты экономики. - №10(135). -2008. - 0,4 п.л.

     Горизонтальная  ось определяет позиции организационных  способностей банка в сравнении  с рынком, конкурентами. Если организационные  способности у банка хуже, чем на рынке, следует ориентироваться на внешние источники знаний. Если организационные способности банка лучше, чем у конкурентов, то больше внимания следует уделить защите связанных с этими способностями знаний, их сохранению в информационных системах и эффективному использованию в банке. Этот инструмент крайне прост и эффективен для банковских организаций, поскольку он непосредственно направлен на бизнес системы, которые имеют в своей основе стабильные стратегические цели, и с учетом данных задач функции могут быть ранжированы по различным «квадрантам» матрицы.

     Несмотря  на сложные стратегические построения, связанные с ранжированием функций внутри матрицы, центральным основополагающим методологическим принципом принятия решений об аутсорсинге выступает ранжирование активов на основные и второстепенные для данного банка.

     Определение того, какая функция является «ключевой» или «специфической» для конкретного банка и возможности передачи её на аутсорсинг может производится исходя из того, какую стоимость создает для банка та или иная операция в общей системе создания стоимости банка. Те активы или операции, которые создают наибольшую стоимость для банка, следует оставлять на выполнение внутренним отделам банка. Те операции, которые генерируют меньшую стоимость для банка, следует передавать на аутсорсинг. Данный методологический подход основан на теории цепочки создания стоимости для предприятия.

     Те  функции, которые создают наибольшую стоимость, необходимо оставлять внутри банка, те, которые несут наибольшие затраты, следует переводить на аутсорсинг, однако не забывая о специфики банковской организации и особенностях регулирования банковской деятельности.³⁵

     Специфику процесса принятия решения применительно  к банковскому аутсорсингу определяет также и требуемые нормативы надзорных органов для выполнения отдельных функций. В частности, передача на аутсорсинг бухгалтерского учета достаточно трудно реализуема на практике, в отличие от возможности реализации аутсорсинга бухгалтерского учета на предприятии.

     Данный аспект связан с обязательствами банков ежедневно предоставлять отчетность надзорным органам, в этой связи эффективно использовать партнера по аутсорсингу невозможно, исходя из практической необходимости вести бухгалтерию в оперативном режиме.

     Еще одной специфической для банка особенностью принятия решения на данном этапе являются высокие требования к конфиденциальности информации, которая усиливается тем обстоятельством, что банк также обладает полной конфиденциальной информацией по своим клиентам. Сохранение конфиденциальности  информации о своих клиентах является существенным препятствием для многих банков при принятии решения о передачи на аутсорсинг функции взыскания требований по кредитам сторонним коллекторским агентствам, хотя по всем остальным параметрам, представленным выше, банки могут передавать данную функцию без существенных ограничений.

Таблица 2.1 – Результаты опроса Roland Berger, посвященного степени влияния отдельных функций в процессе создания  стоимости для банка³⁶.

Источник: Исследования компании Roland Berger, http://www.rolandberger.com.

     Для качественной оценки передачи отдельной  функции на аутсорсинг менеджерами  банка может быть использован SWOT-анализ процесса аутсорсинга данной функции. Использование SWOT-анализа дает менеджменту банка качественную оценку данной стратегии и показывает те сложности, с которыми столкнется банк при ее реализации.

     Базовыми  подходами для оценки эффективности  передачи функций на аутсорсинг выступают:

1. Метод сравнения себестоимости выполнения данной операции внутренними ресурсами банка и себестоимости процесса аутсорсинга данной услуги.
2. Показатель удельного дохода на одного работника.
3. Анализ чистой приведенной стоимости NPV от процесса передачи функции на аутсорсинг.

     Наиболее  часто банками применяется первый подход к оценке эффективности передачи отдельных функций на аутсорсинг. Целесообразность передачи функций на аутсорсинг, согласно данному подходу, определяется в случае превышения полной себестоимости процесса выполнения отдельной функции внутренними ресурсами банка над величиной полных затрат, связанных с привлечением сторонней организации для выполнения данной функции.

     Себестоимость процесса выполнения отдельной функции  внутренними ресурсами банка  складывается из следующих основных составляющих:

1. Стоимость трудовых ресурсов.  К данной величине следует прибавить отчисления агентства по подбору персонала, в случае, если в штате банка отсутствует необходимый сотрудник, а также затраты на необходимое образование и повышение квалификации работника.
2. Стоимость оборудования рабочих мест для сотрудников,
3. Информационное обеспечение деятельности сотрудников,
4. Стоимость аренды помещения,
5. Альтернативные издержки.

     Анализ  альтернативных издержек зависит от специфики операций, предаваемых на аутсорсинг, но он является необходимым, поскольку одной из главных причин передачи на аутсорсинг является возможность сосредоточения трудовых ресурсов на тех видах деятельности, которые приносят наибольшую прибыль банку.  Величина данных затрат с математической точки зрения может быть рассчитана как разница между «гипотетической» прибылью на сотрудника отдела, который планируется передать на аутсорсинг, полученной при возможном использовании персонала данного отдела в деятельности приносящей большую величину прибыли для банка и текущим показателем прибыльности отдела на одного сотрудника.