Аутсорсинг в финансовой сфере

     Несмотря  на сложности и проблемы, связанные  с использованием аутсорсинговых схем российскими банками, данная стратегия будет применяться в  будущем, с расширением самостоятельности в принятии окончательного решения по реализации определенных функций специализированной компанией. Этот вывод подтверждают тенденции рынка развитых стран, а также российская банковская практика по реализации программ аутсорсинга.

     Наибольшее  развитие в России получил ИТ-аутсорсинг, поэтому возникает интерес исследования перспектив развития аутсорсинга информационных технологий в банке.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ПЕРСПЕКТИВЫ АУТСОРСИНГА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В БАНКЕ

     Под аутсорсингом информационных технологий (далее будем говорить «IT-аутсорсинг» или просто «аутсорсинг») в банковской области понимается концентрация ресурсов в рамках основной деятельности для достижения конкурентных преимуществ, т. е. такая организация работы, когда часть или все IT-обеспечение основной деятельности банка на возмездной основе поручается сторонней компании.

     Прежде  всего, аутсорсинг позволяет банку  развивать узкоспециализированный бизнес, не отвлекаясь на непрофильную деятельность. Эта тенденция совпадает с мировым экономическим трендом. При этом не нужно забывать, что IT-обеспечение является, пожалуй, уникальным видом обеспечения деятельности банков. Его уникальность состоит том, что, с одной стороны, для банков IT-обеспечение является непрофильной деятельностью, а с другой стороны, именно на информационных технологиях базируется практически вся работа банка. Исключением являются такие редкие банковские услуги, как, например, налоговое консультирование для VIP-клиентов. Если же говорить об экономике деятельности, можно увидеть, что затраты на непрофильную деятельность по IT-обеспечению для банков весьма велики, а уменьшить их без ущерба для основной деятельности часто очень непросто. Одним из способов для банков снизить эти затраты как раз и является аутсорсинг.

     Как, несмотря на все трудности (а их немало), все же осуществить перевод IT-обеспечения банка на аутсорсинг?

     Мировой опыт в этой области неоднозначен, но скорее — положителен. Можно вспомнить хотя бы две крупные сделки 2005 г. Первая — заключение британским банком Lloyds TSB соглашения с компанией Fujitsu Services сроком на пять лет по управлению компьютерной инфраструктурой и технической поддержке 2000 своих офисов. В рамках соглашения Fujitsu Services осуществляет управление более чем 80 тыс. ПК, ноутбуков и серверов, расположенных в разных подразделениях банка. Компания также взяла на себя поставку, конфигурацию и установку всего компьютерного оборудования. Еще одна сделка — соглашение банка Barclays с компанией British Telecom (между прочим, на сумму в 500 млн ф. ст.), цель которого — реализация безопасной IP-инфраструктуры в сетях, через которые банком осуществляется телефонная связь и передача данных. А есть еще и сделки J.P. Morgan Chase с IBM на 5 млрд долл., Bank of America с EDS — на 4,5 млрд и многие другие (эти цифры — не ошибка; согласно данным Gartner Group, в год подписывается до десяти миллиардных сделок по IT-аутсорсингу и до ста — более чем на 100 млн долл.). Информация об отрицательных примерах, как правило, не публикуется, так как участники неуспешных проектов не заинтересованы в раскрытии такой информации.

     Конечно, масштабы IT-бюджетов западных банков и  любого банка в России несопоставимы. Но даже если сделать существенную скидку, в России мы не сможем найти подобные примеры. Лишь один раз в 2006 г. в сетевых средствах информации прошла информация о том, что РОСБАНК серьезно прорабатывает сделку по IT-аутсорсингу с компанией IBM, но подготовка сделки была приостановлена в связи с началом поглощения банковской группой «Сосьете Женераль».

     Почему  же в России темпы развития аутсорсинговых услуг столь низки? В нашей  стране пока существуют только примеры  узкоспециализированных моделей аутсорсинга, в основном в среде мелких и средних банков.

     Рассмотрим  известную классификацию зрелости IT-аутсорсинга, также принадлежащую Gartner Group (табл.3.1).

     Видно, что, с одной стороны, классификация  не является «линейно упорядоченной» по степени зрелости (в ней есть несколько ветвлений), с другой стороны, эта «неупорядоченность» и отражает реалии мира и взгляды существующих банков на то, как именно может проводиться аутсорсинг. Именно эта классификация понадобится нам в дальнейшем, когда мы будем рассматривать критические факторы перехода на IT-аутсорсинг.

     Небольшой комментарий к такому виду аутсорсинга, как ауттаскинг. Разница между полномасштабным аутсорсингом и ауттаскингом не только в объемах сделок, но и в их философии. Эта разница — в том, что в силу большей инкапсуляции ауттаскинг подразумевает больший контроль над поставщиком, отслеживание работы подрядчика в реальном времени, возможность оперативной смены и перестройки процессов и взаимоотношений между банком и поставщиком.

Таблица 3.1 – Классификация видов аутсорсинга

     Примеры частичного аутсорсинга давно известны в российском банковском сообществе — почти у каждого банка развитие и обеспечение корпоративной телекоммуникационной сети отдано на аутсорсинг, часто на аутсорсинг отдано обслуживание банкоматов. К примерам ауттаскинга можно отнести такой внутренний IT-бизнес-процесс, как развитие и сопровождение АБС у небольших банков — зачастую для банка и дешевле, и надежнее с точки зрения качества продукта не разрабатывать собственную АБС, а воспользоваться готовыми решениями (и дальше поддерживать эти решения силами поставщика).

     Приведем  еще одну классификацию успешных моделей аутсорсинга (табл. 3.2).

Таблица 3.2 – Альтернативное перечисление успешных моделей аутсорсинга

     Эта классификация, в отличие от той, что приведена в табл. 1, поможет  скорее не выстроить правильно проект аутсорсинга, но понять, что же именно получит банк или финансовая организация от проекта (в том числе и в нематериальном выражении), поможет разобраться, какой именно вид аутсорсинга нужен организации.

     Это был качественный срез. Если говорить о «количественном» срезе ситуации, то можно воспользоваться материалами анализа РБК за 2006 г. (рис. 1).

Рисунок 9 – Оценка объема заинтересованности в аутсорсинговых услугах

     Многие (хотя и не все) компании, решившиеся на какой-либо вид IT-аутсорсинга, оказались разочарованы результатами. Они утратили контроль над IT-стратегией, но при этом приобрели дополнительный уровень иерархии (создающий и дополнительные затраты, и дополнительный «управленческий шум» в системе управления), обострились проблемы взаимодействия на всех уровнях.

     Вот типичный SWOT-анализ типичного проекта аутсорсинга (табл. 3.3)

     Если  банк решился на аутсорсинг, то следует придерживаться правил:

     – постоянно управлять процессом;

     – выделять для ауторсинга только те виды деятельности, уверенно управлять которыми могут обе стороны сделки;

     – не перекладывать проблемы на партнера;

     – сокращение расходов — не единственная причина аутсорсинга, он также должен создавать исчисляемые качественные преимущества;

     – нужен набор контрольных параметров для проверки совместной работы с поставщиком, которые должны включать как минимум индекс удовлетворенности и уровень сервиса;

     – команда поставщика должна состоять из специалистов высшего класса, проект должен вестись под контролем высшего руководства как банка, так и поставщика услуг;

     – в соглашениях, особенно с инфраструктурными поставщиками, должна обеспечиваться гибкость;

     – должна происходить постоянная переоценка соглашений в связи с переменами в технологиях и бизнесе;

     – нужен правильный экономический анализ, чтобы контракт не содержал никаких скрытых расходов и не был структурирован таким образом, чтобы после нескольких первых лет экономии он обернулся большими расходами или падением качества предоставляемого сервиса.

Таблица 3.3 – Типичный SWOT-анализ проекта  аутсорсинга

      В проекте перевода (и последующего сопровождения) банка на аутсорсинг следует решить три основные задачи:

     1. Нужно разработать и четко  прописать уровни предоставления  аутсорсинговых услуг. Эти уровни могут быть разными — услуги по предоставлению инфраструктуры (сюда мы относим и телекоммуникации, и аппаратное обеспечение, и системное программное обеспечение), услуги по поддержке и (или) разработке прикладных систем, наконец, аутсорсинг бизнес-процессов. При этом возможны любые комбинации. Пожалуй, точное, аргументированное и взвешенное определение таких уровней (по-иному, «границ проекта») и является наиболее сложной задачей в проектах перевода на аутсорсинг.