Аутсорсинг в финансовой сфере

     Применительно к конкретным видам и направлениям деятельности организации, для которых используется аутсорсинг, осуществляется выбор формы аутсорсинга. Условия организации совместной деятельности определяются при этом конкретным договором и могут учитывать:

     – уже существующие на момент заключения договора правовые или экономические отношения между заказчиком и исполнителем;

     – известность аутсорсера на рынке;

     – развитие рынка соответствующих услуг (наличие предложений со стороны других потенциальных аутсорсеров);

     – характер и комплексность предоставляемых услуг и др.

     Разработанный подход к классификации форм аутсорсинга на примере аутсорсинга производственных функций и бизнес-процессов показан на рисунке 3. 

Рисунок 3 – Классификация форм аутсорсинга производственных функций и бизнес-процессов

Источник: Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга // Автореферат на соискание ученой степени доктора экономических наук. – 2009 г. 

     Особую  роль в формировании нового подхода  к управлению организацией в рамках методологии аутсорсинга играет аутсорсинг человеческих ресурсов (HR-аутсорсинг). Наряду с использованием услуг внешней организации, связанных с управлением персоналом, широкое распространение получил аутстаффинг: использование «заемного труда» или персонала внешней организации. Сравнительная характеристика процессов аутсорсинга и аутстаффинга приведена в таблице 1.6¹³. 

Таблица 1.6 – Сравнительная характеристика взаимоотношений сторон в рамках аутсорсинга и аутстаффинга

Источник: Аникин Ю.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и  аутстаффинг в российской практике // Актуальные проблемы управления – 2008: Материалы международной научно-технической конференции. – ГУУ, Москва: 2008, вып. 5. 

    Создание  внутренней конкурентной среды, переход  от функциональной к технологической  специализации, реинжиниринг производственных процессов, изменение системы внутренних и внешних коммуникаций, интенсификация информационного обмена, стремление к снижению издержек управления способствуют изменению общих методологических подходов к организации производственного процесса и процесса управления.

    Методология аутсорсинга последовательно развивается вместе с развитием систем управления и находит отражение во всех современных типах организационных структур. Характеристика типов структурных объединений с точки зрения развития отношений аутсорсинга приведена в таблице 1.7.

    По  мнению Рудой И.Л. методология аутсорсинга играет определяющую роль в формировании сетевых организационных структур, характерных для современных производственных систем, ориентированных на интеграцию знаний как основного ресурса постиндустриальной экономики.

Таблица 1.7 – Аутсорсинг в различных структурных объединениях

      Приведенный комплекс характеристик определяет общие принципы создания, организации деятельности, эффективности функционирования и экономической устойчивости сетевых организационных структур:

1. Сетевая структура выходит за рамки одной организации, что является следствием так называемого «размывания границ» и распространением целей и задач управления за пределы формальной организации.
2. Сеть формируется вокруг системного интегратора: организации – носителя основного (ключевого) процесса или владельца ключевой компетенции, обеспечивающей создание ценности для конечного потребителя.
3. Отдельные элементы сети взаимозаменяемы, эффективное сочетание элементов (дизайн сети) позволяет в полной мере решать задачи, связанные с функционированием сети в целом (соответствие запросам потребителя).
4. Основу дизайна сети составляют организационно и экономически независимые структуры, объединенные общими целями деятельности в пределах конкретных соглашений или контрактов, через которые фактически и осуществляется управление совместной деятельностью.
5. Организации, входящие в сетевую структуру, связаны формальными отношениями и несут ответственность за результаты своей деятельности в рамках этих формальных отношений (договоров или контрактов).
6. Организации, входящие в сетевую структуру, подчинены законам иерархии и связаны с ограниченным количеством прочих элементов сети в пределах собственной компетенции или специализации деятельности.
7. Организации, интегрированные в сетевую структуру, выполняют свою работу, опираясь на собственные ресурсы: материальные, технологические, информационные, интеллектуальные и пр. Принцип интеграции ресурсов независимых организаций является основополагающим принципом формирования сетевой структуры.
8. Каждая из организаций, объединенных в сетевую структуру, вносит в общий процесс создания ценности свои уникальные ресурсы. Чем выше качество ресурсов и компетенции конкретных организаций в своих узких специальных областях, тем более высокую ценность для конечного потребителя составляет объединение этих ресурсов и компетенций.
9. Каждая из организаций, объединенных в сеть создания ценности, вступая в договорные отношения, решает проблемы собственной эффективности и конкурентоспособности в пределах собственных границ. Одновременно для многих из этих организаций участие в общем процессе создания ценности является залогом устойчивого долгосрочного развития и основой бизнеса.
10. Управление всеми процессами, объединенными в сеть создания ценности, основано на использовании глобальных информационных сетей и технологий коммуникации, современных технических и программных средств. Доступность ресурсов глобальной сети Интернет является определяющим фактором в формировании системы управления сетевой структурой.
11. Низкий уровень контроля за реализацией отдельных процессов со стороны системного интегратора компенсируется высоким качеством реализации процессов в рамках общих стратегических целей и интересов партнеров.
12. Каждая из организаций, интегрированных в сетевую структуру, использует свои собственные помещения, оборудование и прочие активы, накладные административные расходы, связанные с деятельностью сети, незначительны.
13. Не существует ограничений для включения в сеть малых организаций и организаций различных форм собственности, национальной принадлежности и пр., если эти организации обладают уникальными, невоспроизводимыми в короткое время ресурсами, составляющими ценность с точки зрения потребителя.
14. Эффективность функционирования сети создания ценности определяется удовлетворенностью потребителей результатами деятельности (ценностью конечного продукта) и обособленными результатами функционирования отдельных организаций – элементов сети. При этом общие издержки реализации процессов, интегрированных в сеть создания ценности, должны быть ниже суммы издержек, связанных с реализацией тех же процессов обособленными организациями независимо друг от друга. Этот принцип является основой экономической устойчивости сетевой организационной структуры.¹⁴

     1.2 Методика выбора поставщика аутсорсинговых  услуг

     Институт  аутсорсинга является одним из способов решения существующих в настоящее время проблем, которые возникают не только между взаимодействующими предприятиями, организациями, банками и т.д., но и внутри данных образований. Необходимо отметить, что разнообразие услуг, которые предоставляют аутсорсинговые компании, очень велико, и риски, которые несут предприятия, пользующиеся услугами аутсорсера, настолько разнообразны в зависимости от услуги, что компании-заказчику довольно сложно определить, в каком размере следует передавать на аутсорсинг ту или иную функцию.¹⁵

     Экономическая суть аутсорсинга состоит в системе  отношений, которые возникают при передаче компанией-заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным фирмам на основе договоров. При этом концепция аутсорсинга сводится к трем основным принципам:

1. каждым должен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только на нем;
2. решение сопутствующих и второстепенных, по мнению менеджера, задач нужно поручить тому, кто справится с ними лучше;
3. распределение работы экономит средства заказчика и приносит доход исполнителю.¹⁶

     Ключевым  моментом, определяющим успех применения аутсорсинга, является правильный выбор поставщика аутсорсинговых услуг. Ведь аутсорсинг – это не просто вид партнерского взаимодействия (в отличие от обычных субподрядных отношений), а стратегия управления компанией, предполагающая определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании. В настоящее время в России не существует чёткого описания способа выбора аутсорсера. Обобщая практический опыт компаний, использующих аутсорсинг, Акинфеев Е.В. выделил пять основных этапов при выборе поставщика аутсорсинговых услуг (рис. 4).

     Первый  этап — это изучение рынка услуг аутсорсинга, включающий поиск партнёров, способных удовлетворить требования заказчика, касающиеся выполнения необходимого набора бизнес-функций. Следом необходимо получить детальную информацию о каждом из возможных поставщиков услуг.

Рисунок 4 – Схема выбора аутсорсера

     От  развития конкуренции на рынке услуг  аутсорсинга зависит количество вариантов, которые будут рассматриваться высшим менеджментом компании при разработке проекта. Анализ различных российских рынков, предлагающих услуги аутсорсинга, показал, что при усилении позиций аутсорсеров, расширении комплекса услуг предполагается и рост стоимости аутсорсинг-проектов. Однако эти же тенденции должны подталкивать аутсорсеров к разработке специализированных проектов для сохранения своего положения па рынке.

     Неразвитость  рынка приводит и к завышению  стоимости выполнения заказа даже при проведении конкурсов и к возможности безнаказанного уклонения от качественного исполнения работы, особенно при несовершенстве условий контракта.

     Не  все рынки равно охвачены деятельностью  крупных компаний-аутсорсеров. Этому препятствуют особенности правового регулирования деятельности иностранных компаний (например, ограничения в финансовой и банковской сферах). Процветание таких компаний находится в прямой зависимости от количества сделок, поэтому они, так же как и заказчик, заинтересованы в снижении стоимости и повышении качества услуг.

     Обычно  контракты по аутсорсингу подписываются, если стоимость услуг компании-провайдера как минимум на 15–20% ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет. Выгода клиента от реализации аутсорсинг-проекта находится в зависимости от стоимости услуг аутсорсера и того уровня издержек, который способна поддерживать организация при выполнении тех же работ собственными силами. Прибыль компании-аутсорсера составляет разницу между стоимостью реализуемых услуг и уровнем издержек, который способна поддерживать компания-аутсорсер. При этом важнейшей составляющей стоимости услуг остаётся стоимость рабочей силы.¹⁷

     Кроме стоимости услуг, необходимо убедиться  в сопоставимости качества услуг аутсорсера с тем качеством, которое обеспечивает производство собственными силами.

     Второй  этап (оценка поставщика аутсорсинговых услуг) – самый сложный для организации. В практике российского бизнеса существует множество рекомендаций по выбору провайдера. Согласно классификации Gartner, существуют три основные схемы взаимодействия с внешними поставщиками услуг в соответствии с целями и приоритетами организации-заказчика (рис. 5)¹⁸ 

Рисунок 5 – Схема взаимодействия с поставщиками услуг

     Р. Алдерс наряду с критериями, определяющими  выбор поставщика услуг, выделяет также ключевые факторы успеха (КФУ) — характеристики аутсорсера, свидетельствующие о том, что он способен решить поставленные организацией-клиентом задачи. При этом каждый КФУ должен пройти тест на необходимость, а все вместе — на достаточность, гарантирующую успех проекта.

     Различны и подходы к определению показателей оценки поставщика аутсорсинговых услуг.