Оцінка вартості підприємства

 

 

Структура поточних зобов’язань за розрахунками ПП «Шимчук» за 2011 р.

 

Рис. 2.3. Структура поточних зобов’язань за розрахунками компанії.

 

Якщо порівняти зміни в структурі  поточних зобов’язань за розрахунками, то можна побачити (рис. 2.3.), що в 2011 році значно зменшилися зобов’язання з оплати праці, але зросли зобов’язання зі страхування.

Таким чином, щодо впливу факторів на структуру капіталу підприємства можна  зробити висновок, що на нього, в  тім як і на загальну діяльність підприємства впливають усі негативні  явища як в економічній, так і  в політичній та соціальній сферах життя держави – інфляційні процеси, заборгованість заробітної плати працівникам, недостатнє фінансування бюджетної  сфери. Важливими проблемами є неплатежі споживачів за електричну та теплову енергію та ріст цін на паливо.

Для оцінки ефективності використання залучених коштів розрахуємо систему  аналітичних показників:

1. коефіцієнт залучених коштів

К_з.к. = Короткострокові залучені кошти : Оборотні активи

К_{з.к. Поч. 2010 р.} = 0 / 18,5

К_{з.к. Кін. 2010 р.} = 0 / 65,8

К_{з.к. Поч. 2011 р.} = 0 / 275,1

2. узагальнюючий коефіцієнт фінансової стійкості

К_ф.с. = (Власний капітал + Довгострокові зобов’язання) / Сума активів

К_{ф.с. Поч. 2010 р.} = (16,7 + 0) / 19,3 = 0,87

К_{ф.с. Кін. 2010 р.} = (87,5 + 0) / 91,2 = 0,96

К_{ф.с. Кін. 2011 р.} = (278,4 + 0) / 310,1 = 0,89

Значення цього показника свідчить про покращення фінансової стійкості  підприємства на кінець 2010 року, але  ситуація дещо змінилася на кінець 2011 року.

 

3. Факторний аналіз прибутку від реалізації продукції ( робіт, послуг)
1. Розрахунок загальної зміни прибутку (∆Р) від реалізації продукції:

∆Р = Р₁ – Р_0,

де Р₁ – прибуток звітного року;

Р₀ - прибуток базисного року.

∆Р = 426,9 – 345,7 = 81,2 тис. грн.

2. Розрахунок впливу на прибуток змін відпускних цін на реалізовану продукцію (∆Р₁):

∆Р₁ = N_1.0 = ∑ p₁q₁ - ∑ p₀q₁,

де N_р1 = ∑ p₁q_1, - реалізація у звітному році в цінах звітного року;

p₀ – ціна виробу в цінах базисного року ( 71,5 тис. грн. )

q₁ – кількість виробів в базисному році (2860 машин)

p₁ – ціна виробу в цінах звітного року (77,8 тис. грн.)

q₁ – кількість виробів в звітному році (2880 машин)

N_p0 = ∑ p₀q₁ – реалізація у звітному році в цінах базисного року.

∆Р₁ = (77,8 * 2880) – (71,5*2860) = 224064 – 204490 = 19,6 тис. грн.

3. Розрахунок впливу на прибуток змін в обсязі продукції (∆Р₂):

∆Р₂ = P₀K₁ * P₀ = P₀ (K₁ – 1),

де  P₀ – прибуток базисного року;

K₁ – коефіцієнт росту обсягу реалізації продукції: K₁ = S₁/S₀.

де S_1,0 – фактична собівартість реалізованої продукції за звітний період у цінах і тарифах базисного періоду;

S₁ – собівартість базисного року.

K₁ = 309,2 / 284,3 = 1,09

∆Р₂ = 345,7 * (1,09 – 1) = 31,11 тис. грн.

4. Розрахунок впливу на прибуток змін в обсязі продукції, обумовлених змінами в структурі продукції (∆Р₃):

∆Р₃ = P₀ * (K₂ – 1),

де K₂ – коефіцієнт росту обсягу реалізації в оцінці за відпускними цінами:

K₂ = N_1.0 / N_1.

де  N_1.0 – собівартість реалізованої продукції звітного періоду в цінаї і умовах базисного періоду;

N₁ – реалізація в базисному періоді.

K₂ = 2880 / 2860 = 1,01

∆Р₃ = 345,7 * (1,01 – 1) = 3,46 тис. грн.

5. Розрахунок впливу на прибуток економії й від зниження собівартості продукції  (∆Р₄):

∆Р₄ = S_1,0 / S₁,

де S_1,0 – собівартість реалізованої продукції звітного періоду в цінах і умовах базисного періоду;

S₁ – фактична собівартість реалізованої продукції звітного періоду;

∆Р₄ = 309,2 / 284,3 = 1,09 тис. грн.

6. Розрахунок впливу на прибуток, змін собівартості за рахунок структурних зрушень у складі продукції (∆Р₅):

∆Р₅ = S₀K₂ * S_1,0

∆Р₅ = 5,8*1,01*4,3 = 25,13 тис. грн.

Сума факторних відхилень:

∆Р = ∆Р₁ + ∆Р₂ + ∆Р₃ + ∆Р₄ + ∆Р₅ = 19,6 + 31,11 + 3,46 + 1,09 + 25,13 = 81,2 тис. грн.

 

Табл. 2.5.

Аналіз прибутку по факторах (тис. грн.)

Показники	По базисному періоду	По базисному періоду на фактично реалізовану продукцію	Фактичні дані підзвітному періоду	Фактичні дані з корегуванням на зміну цін
1	2	3	4	5
Виторг (нетто) від реалізації товарів, продукції, робіт, послуг	414,8	345,7	512,3	345,7
Повна собівартість реалізації товарів, продукції, робіт, послуг	284,3	284,3	309,2	284,3
Прибуток (збиток) від реалізації	130,5	61,4	203,1	191,9

Визначимо ступінь впливу на прибуток наступних факторів:

а) зміна відпускних цін на продукцію.

512,3 – 345,7 = 166,6 тис. грн.

б) зміна цін на матеріали, тарифів  на енергію, перевезення та інше.

284,3 – 309,2 = 24,9 тис. грн.

в) збільшення обсягу реалізації продукції в оцінці по базисній повній собівартості.

1)1,09 * (284,3/284,3) = 1,09

2)130,5 * 1,09 – 130,5 = 11,8 тис. грн.

г) збільшення обсягу реалізації продукції  за рахунок структурних зрушень  у складі продукції.

130,5 * (284,3 / 284,3 - 345,7 / 414,8) = 26,1 тис. грн.

д) зменшення витрат на 1 грн. продукції.

284,3 – 284,3 = 0

е) зміна собівартості за рахунок  структурних зрушень у складі продукції.

284,3 * 1,01 – 284,3 = 2,8 тис. грн.

Відхилення по прибутку становить 72,6 тис. грн. (203,1 – 130,5)

72,6 = 7 + 24,9 + 11,8 + 26,1 + 2,8

Результати аналізу представлені нижче ( табл. 2.6.) у зведенні впливу факторів на відхилення прибутку від реалізації продукції:

Табл. 2.6.

Результати аналізу

 

Показники	Тис. грн.
Відхилення прибутку – всього	72,6
У тому числі за рахунок:
а) зміни відпускних цін на продукцію	166,6
б) зміна цін на матеріали і  витрати	24,9
в) порушень господарської дисципліни	-
г) зміни обсягу реалізації продукції	11,8
д) зміни структури продукції	26,1
є) зниження рівня витрат (режиму економії)	-
ж) зміни структурних витрат	2,8

Як видно із цих даних, найбільший вплив на відхилення прибутку мали цінові фактори. За рахунок росту  обсягу продажів отримано додаткового  прибутку тільки 16,3 % (11,8 / 72,6).

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 3. Формування напрямів розвитку об’єкта дослідження.

 

Планування діяльності автосервісного комплексу – одна з найважливіших  функцій управління підприємством. Планування є власне процесом визначення цілей, що їх передбачає досягти підприємство за певний період, а також процесом визначення способів їх досягнення. Процес планування є спробою уявити собі картину майбутнього. Це процес, який передбачає знання теперішнього стану справ і тенденцій розвитку, які допомагають спрогнозувати майбутнє, а також володіння методикою, яка дозволяє змоделювати перехід з теперішнього стану в майбутній прогнозований стан.

Однією з найважливіших умов розробки стратегії розвитку системи  є ефективне її функціонування. Тому, при побудові системи управління автосервісним комплексом з урахуванням системного підходу виділяються три основні стадії:

1. Структуризація та опис повного  циклу процесу управління складових автосервісного комплексу 3S.

2. Визначення основних процедур, що забезпечують реалізацію стратегій розвитку.

3. Формування організаційної структури  системи управління, розподілу функцій,  правового економічного інформаційного та технічного забезпечення.

На першій стадії визначаються цільові  установки розвитку системи. На другій стадії визначаються розробка стратегій  та шляхи їх реалізації. На третій стадії шляхи реалізації відображаються в  розподілі функціональних обов’язків виконавців. Перші дві стадії відповідають побудові інформаційної моделі процесу  управління, а остання стадія – забезпеченню її реалізації.

Найбільш поширений перехід  до побудови інформаційної моделі процесу  розробки стратегій та управління їх реалізацією є деяким формальним описом процесу перетворення інформації в системі управління, що визначає сутність процедур (функціональних блоків, що вирішують основні задачі розвитку автосервісного комплексу) та інформаційні зв’язки між ними.  
Для кожної процедури такий опис визначає зміст інформації, форму її представлення, вид, зв'язок між блоками (комплексами).

Основною перевагою інформаційних  моделей процесу розвитку є узгодження в єдиному комплексі моделей  об’єктів управління і процедур прийняття  рішень, що забезпечують вирішення  завдань, критеріїв і обмежень, коригування  даних, вибір варіантів та ін. Для  забезпечення повноти функціонування системи 3S інформаційна модель повинна  відображати повний цикл процесу  управління, кожний етап якого відповідає визначеному рівневі рішень, прийнятих  в процесі управління (стратегічного, тактичного, оперативного і управління передачею завершених результатів) [1].

На рівні стратегічного управління формуються основні цілі та стратегії  розвитку, визначається послідовність  дій і умови, що забезпечують їхнє досягнення. На рівні тактичних рішень визначаються необхідні ресурсу  та їх використання. На рівні оперативного управління забезпечується, в першу  чергу, контроль використання ресурсів, забезпечення відповідності поточних траєкторій процесів досягнення цілей вимогам планових завдань.

Відповідно до характерних особливостей зазначених вище рівнів у рамках повного  циклу процесу управління комплексом 3S виділяють чотири фази:

– формування загального проекту  розвитку автосервісного комплексу 3S;

– підготовка поточного плану дій;

– оперативне управління процесом досягнення цілей;

– управління передачею завершених результатів.

В основі формування загального проекту  розвитку автосервісного комплексу 3S лежить процес структуризації суспільно  необхідних потреб, прогнозування проміжних  і кінцевих цілей, розробка допустимих варіантів розвитку, вибір ефективного рішення.

Основні проблеми при побудові системи  управління автосервісним комплексом 3S полягають в тому, що в умовах невизначеності процеси функціонування та результатів, отриманих на початку  процесу реалізації розвитку, можуть істотно впливати на структуру невирішеної частини проблеми.

Тому необхідною і достатньою умовою побудови загальної системи управління є забезпечення динамічної стійкості  функціонування автосервісного комплексу  відносно проміжних результатів, які  отримані в процесі реалізації стратегії  розвитку. Цю умову задовольняють  системи, побудовані на основі етапно-агрегованої  інформаційно-логічної моделі процесу вирішення проблеми.

Друга фаза повного циклу відповідає рівневі тактичного управління. На цій стадії складається поточний план, який охоплює найближчі етапи  вирішення проблеми. Причому поточний план деталізується до рівня задач, які необхідно розв’язати.

Третя фаза повного циклу процесу  управління функціонуванням та розвитком  автосервісного комплексу відповідає оперативному управлінню, яке забезпечує реалізацію поточного плану. Метою  оперативного управління є контроль та усунення відхилень поточної траєкторії процесу від планової.

Усунення відхилень, як правило, досягається  шляхом перерозподілу або виділення  додаткових ресурсів, які відповідають розв’язанню задач оперативного, календарного планування, або шляхом коригування поточного плану вирішення проблеми [2].

Четверта фаза повного циклу  управління відповідає обміну, аналізу  та оцінці результатів, отриманих в  процесі вирішення проблеми з  ціллю їх передачі для наступного використання, а також оцінки їх впливу на процес вирішення проблеми. Слід відмітити, що при моделюванні  функціонування та розвитку складних динамічних систем, ця фаза окремо не виділяється, так як отримані результати апріорі  відповідають визначеним вимогам. Але  відомо, що в умовах невизначеності, а також неповної інформації, особливо при очікуванні результатів, таке передбачення не завжди відповідає дійсності. Тому при розробці системи управління функціонуванням та розвитком організаційно-економічних  проблем австосервісного комплексу  цей етап має принципово важливе  значення і має бути самостійним.