Совершенствование системы оплаты труда на предприятиях сферы услуг города на примере "ОАО Видновское отделение"

Особое место в системе государственного регулирования зарплаты занимают проблемы ее территориальной дифференциации, в основе которой должны лежать экономические, обусловливающие различия в уровнях стоимости рабочей силы. Существенное влияние на территориальную дифференциацию зарплаты  оказывают уровень занятости населения, исторически сложившиеся различия в уровнях оплаты по регионам. Поскольку цены товаров и услуг растут по регионам неравномерно, одна и та же величина номинальной заработной платы выражает в различных географических зонах разный объем жизненных средств, в которые она может быть реализована на рынке.

Необходимо сосредоточить внимание всей компании на производительности и качестве. Для этого нужно определить требования к организации производства: все программы должны выполняться  в срок или досрочно; все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами; качество должно находится  на первом месте; нужно использовать  самые совершенные технологии, инструменты и методы. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.

Необходимо выделить три важнейшие проблемы качества. Качество труда: управление производительностью и качеством. Качество трудовой жизни: управленческая культура, производительный вклад со стороны работников. Качество управления: передовая роль управления организацией, степень, в какой руководство добивается повышения результативности через качество трудовой жизни.

Как отмечалось ранее, недостатки действующей системы оплаты обусловлены индивидуальным ее характером, и ее нужно превратить в коллективно-долевую. Таких предпосылок в «Видновском ОСБ №7814» и возможностей для формирования коллективно-долевой системы поощрения качества и производительности не меньше.

Итак, основным предлагаемым мероприятием является то, что мотивация труда должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы, ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия сбыта, ни условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли, было бы ошибочным. К тому же следует различать прибыль краткосрочную и долгосрочную. Ставка на краткосрочную вообще ущербна для устойчивости производства, не говоря уже о его конкурентоспособности, - это аксиома современной экономики. Где преследуют цель извлечения краткосрочной прибыли и отвергают принцип долевого участия в доходах, там действенной системы материальной заинтересованности трудящихся нет и быть не может, поскольку возникает конфликт целей, верх в котором одерживает частный интерес в прибыли. Критерии системы материального стимулирования не должны быть связанными с прибылью.

Второе мероприятие направлено на то, что система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качество рабочей силы, то есть инвестиций, которые можно назвать квалитрудовыми. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход. Система материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы  или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия[2].

Для рабочих поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата "по заслугам" или "за личный вклад". Оценка заслуг или личного вклада устанавливается при помощи критериев, определенных самим предприятием.

Третье мероприятие заключается в оценке безработицы как антистимул, а не стимул. Если люди будут знать, что увеличение ими производительности труда выразится в увольнении их самих или их товарищей, то антистимул перевесит. Срок жизни каждого предприятия определяется исключительно лишь сроками потребности в нем, так что каждая существует до тех пор, пока оно необходимо конечному потребителю. Как только потребность в нем исчезнет, наступает его упадок. Потребности же находятся в постоянном движении. Хорошо, когда предприятие успевает за развитием потребностей, еще лучше - если оно само развивает их.

Поэтому в системе управления мотивацией труда на предприятии, с помощью которой достигается конечная цель, закладываются определенные принципы. Главные из них:

- установление таких показателей, которые будут стимулировать к экономическому росту, как работника, так и производственную деятельность предприятия;

- любой вид премирование должен быть доступен и понятен для всего персонала предприятия;

- премирование не должно быть слишком общим, чтоб не вызывало чувство привыкания у работников и не воспринималось как обычная часть зарплаты;

- размеры премирования должны корректироваться через определенный период времени с целью формирования у работника заинтересованности в увеличении вознаграждения;

- премия должна зависеть от дополнительных усилий работника, а не нормативных усилий;

- внедрение форм экономической заинтересованности работников в обучении и использовании новых навыков и знаний в практической работе.

Премии являются составной частью большинства систем заработной платы, к которым относятся сдельно – премиальная, повременно – премиальная, сдельно – прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная и др. Премиальные системы оплаты труда направлены на создание у работников материальной заинтересованности в ин­дивидуальных и коллективных результатах труда.

Применение премиальных систем осуществляется на основе положений о премировании работников, которые разрабатываются как в целом для предприятия, так и отдельных подразделений. По­ложения о премировании разрабатываются отделом развития пер­сонала или ОТиЗ и утверждаются руководителем предприятия с учетом мнения профсоюзной организации. На основе общего по­ложения о премировании в структурных подразделениях могут разрабатываться свои положения, На некоторых предприятиях эти положения прилагаются к коллективному договору.

Основными элементами положения о премировании выступа­ют следующие:

- показатели и условия премирования;

- круг премируемых работников;

- размеры премий (шкалы премирования);

- периодичность и сроки выплаты премий;

- источник финансирования премирования;

- механизм и условия депремирования.

При совершенствовании премиальных систем необходимо соблюдать ряд основных требований: показатели премирования должны соответствовать целям и задачам, стоящим перед предприятием, структурными подразделениями и персоналом; число показателей и условий премирования должно быть, как правило, не более двух-трех; между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий; показатели и условия премирования дифференцируются по категориям персонала в зависимости от возможности влияния тех или иных работников на улучшение этих показателей; устанавливается периодичность премирования в зависимости от решаемых предприятием, структурным подразделением и работником задач; определяются источники премирования с учетом установленного порядка налогообложения прибыли и отчислений во внебюджетные социальные фонды.

Цель ОАО «Видновское ОСБ №7814» определяется ее собственниками еще до на­чала его функционирования. Однако она может быть скорректиро­вана по мере активизации или изменения направления хозяйствен­ной деятельности.

Формулировка цели имеет, как правило, широкий диапазон, позволяющий обеспечивать увеличение объемов производства и изменение номенклатуры товаров и услуг. При этом необходимо обеспечить удовлетворение требований определенной категории потребителей.

Задачи предприятия определяют направление деятельности на 10 – 20 лет:

- параллельное совершенствование своей продукции;

- обеспечение лидирующих позиций по всем направлениям деятельности - высокие результаты в области технологии и качества, снижения себестоимости;

- постоянное обеспечение рентабельности, которая достаточна для развития.

Решение любой из перечисленных задач требует вовлечения в этот процесс каждого сотрудника, работающего в ОАО «Видновское ОСБ №7814», что достигается, в том числе, и путем введения адекватной системы премирова­ния. Общефилософские задачи должны подкрепляться дополнитель­ными количественными и качественными целями, устанавливаемыми для каждого структурного подразделения и соответственно работника.

Одним из важных факторов, влияющих на эффективность сис­темы премирования, является размер индивидуального вознаграж­дения за результаты труда. Размер премии зависит от величины средств, направляемых на премирование, и степени выполнения установленного показателя тем или иным работником.

Здесь возникает противоречивая ситуация: с одной стороны, необходимо повышать гарантированную часть заработка в виде та­рифных ставок и окладов, а с другой - переменная часть должна быть достаточной, чтобы заинтересовать работника в результатах труда. Граница между базовой заработной платой и надтарифной частью в каждом конкретном случае должна определяться диффе­ренцированно с учетом финансового состояния, технологических, организационных и других особенностей предприятия, а также складывающейся цены на рынке труда. Зарубежный и отечествен­ный опыт показывает, что в рыночной экономике возрастает сти­мулирующее значение надтарифной части заработной платы.

При низкой покупательной способности заработной платы целесообразно прежде всего для рабочих и рядовых исполнителей из чис­ла служащих, непосредственно не влияющих на конечные результаты деятельности структурного подразделения или предприятия, устанав­ливать минимальный размер премии, а часть дохода направлять на увеличение гарантированных тарифных ставок и окладов.

Если же тарифные ставки и оклады установлены в размере, обеспе­чивающем воспроизводство рабочей силы и соответствующем рыноч­ной цене труда, то можно считать целесообразным выплачивать премии и другие виды вознаграждения с учетом трудового вклада, используя опыт тех фирм, на которых премии выплачиваются в среднем в размере 30 - 40% по отношению к основной заработной плате. При этом наи­больший размер премий за высокую эффективность труда следует пре­дусматривать для руководителей и ведущих специалистов, поскольку от их деятельности в первую очередь зависят результаты производства. Периодичность премирования и сроки выплаты премий опреде­ляют в зависимости от особенностей организации производства и труда, характера устанавливаемых показателей премирования, со­стояния бухгалтерского и оперативного учета их выполнения. Пери­одичность бывает ежемесячная, ежеквартальная, полугодовая и го­довая. Премирование может быть произведено и по завершении оп­ределенной работы. На периодичность премирования влияет также сезонность работы и длительность производственного цикла.

Источникам выплаты премий на предприятии, как правило, выступает фонд заработной платы. Иногда используется ком­бинированный вариант, предусматривающий в качестве источника вы­платы премий фонд заработной платы и часть прибыли.

На предприятии премии системного характера, которые заранее ориентируют работника на получение дополни­тельной оплаты за достижение предусмотренных Положением ин­дивидуальных и коллективных результатов труда, относят за себе­стоимость продукции.

Механизм депремирования включает в себя условия, при невыполнении которых снижается либо не выплачивается базовый раз­мер премии.

Наиболее распространенными видами премирования являются: премирование за текущие результаты работы; единовременное премирование; специальное премирование.

Премирование рабочих осуществляют по тем показателям, на ко­торые они могут оказывать непосредственное влияние и которые ха­рактеризуют результаты труда. Выбор показателей премирования за­висит от тех задач, которые ставятся перед тем или иным рабочим или производственным участком. Особое внимание уделяется тем показа­телям, выполнение которых рабочими влияет в наибольшей степени на общие результаты работы производственного участка или цеха.

Можно выделить четыре основные группы показателей преми­рования, стимулирующих рабочих за индивидуальные результаты труда, к которым относят следующие:

- количественные показатели: выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции в номенклатуре,

- процент выполнения норм выработки, обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования, соблюдение или сокращение пла­новых сроков проведения ремонтных работ, выполнение работ мень­шей численностью рабочих по сравнению с нормативной, снижение трудоемкости продукции, рост производительности труда, освоение прогрессивных норм выработки и нормативов численности на осно­ве внедрения организационно-технических мероприятий и др.;

Размеры премий рабочим целесообразно устанавливать по каждому показателю отдельно с учетом его выполнения и перевы­полнения. Рабочим-сдельщикам размер премии устанавливают в процентах к сдельному заработку, а повременщикам - к тарифно­му заработку за отработанное время. При использовании систем премирования рабочих на практике имеют место случаи, когда премии устанавливают в абсолютном денежном выражении.

Премирование рабочих производится не только за индивидуальные результаты труда, но и за достижения коллектива бригады: участка или цеха.

Текущее премирование руководителей, специалистов и служащих. В системе премирования руководителей, специалистов и служащих при переходе к рыночным отношениям возрастает значение показателя прибыли, выступающего источником технического перевооружения производства, увеличения доходов собственников средств производст­ва и наемных работников.