Сущность конкурентоспособности предприятия

- стратегических или тактических;

- технических, экономических, организационных, психологических, природно-климатических и т.п.;

- наследственных или искусственных (приобретенных);

- реализуемых на одной стадии жизненного цикла объекта или на нескольких и т.д.

М.П. Кривенко определяет понятие «конкурентоспособность предприятия» как уровень достижений предприятия в сравнении с другими предприятиями-конкурентами в соответствии с выбранной тактикой и методами планирования, технологией, уровнем квалификации персонала, системой управления¹⁵, В.С. Марцин - как соответствие выпускаемого предприятием товара технологическим, коммерческим и другим характеристикам, обеспечивающим ему выживание на рынке¹⁶,                       Ф.И. Евдокимов - как комплексную сравнительную характеристику, которая отображает уровень преобладающей совокупности показателей оценки возможностей предприятия, которые определяют его успех, на определенном рынке в определенный промежуток времени относительно совокупности аналогичных показателей конкурентов.¹⁷ Г.Л. Азоев относится у конкурентоспособности предприятия как к экономическому процессу взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями для обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения различных потребностей покупателей¹⁸, Г.Я. Киперман – как к процессу взаимодействия, взаимосвязи и борьбы производителей и поставщиков при реализации продукции, экономическому соперничеству между отдельными товаропроизводителями за выгодные условиям сбыта их продукции¹⁹, Н.И. Перцовский - как к процессу управления субъектом собственными конкурентными преимуществами для достижения своих целей в борьбе с конкурентами, за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства или в естественных условиях²⁰, Т.В. Юрьева – как к соревнованию между товаропроизводителями за наиболее выгодные сферы вложения капитала, рынки сбыта, источники сырья²¹,                 П.С. Завьялов – как к способности предприятия, фирмы конкурировать на рынке с производителями и продавцами аналогичной продукции при помощи обеспечения наиболее высокого качества, доступных цен, создания необходимых условий для покупателей, потребителей²², А.П. Градов – как к сравнительному преимуществу предприятия относительно других предприятий данной отрасли внутри страны или за ее пределами²³, М.И. Круглов – как к системе экономических категорий, элементами которой является конкурентоспособность продукции и финансовая конкурентоспособность.²⁴   

В данном проекте будем  придерживаться вышеперечисленных  подходов в изучении конкурентоспособности, предложенных М.Е. Портером и доработанных М.И. Кругловым и А.П. Градовым.

Стратегия конкуренции  фирмы включает в себя подходы  к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке.

Конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и её позиция на рынке.

Конкурентная стратегия  связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Компании во всём мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая своё место на рынке.

Существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии, конкурентных стратегий столько, сколько есть конкурентов. А.А. Томсон, А.Дж. Стрикленд предлагают рассмотреть пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании, тонкости и поверхностные различия которых имеют поразительное сходство, когда рассматриваются цель деятельности компании на рынке и тип конкурентного преимущества, которое компания пытается достичь.²⁵ Для лучшего представления основные подходы к стратегии конкуренции отобразим на рисунке 6.

 

Рис. 6. Пять основных конкурентных стратегий

 

Каждый из подходов к  стратегии конкуренции занимает различные положения на рынке  и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом.

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использование его как основы для борьбы с конкурентами путём завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам.

Преимущество по издержкам  приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счёт этого свой объём продаж.

Достижение лидерства  по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании. Для достижения преимущества по издержкам общие издержки должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. А.А. Томсон,                   А.Дж. Стрикпет предлагают рассмотреть два пути достижения этого:

1. Делать работу лучше,  чем конкуренты, эффективно осуществляя  операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

2. Исправить цепочку  ценностей компании вплоть до  объединения операций или отказ от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Рассмотрим подробнее  представленные выше пути достижения преимуществ по издержкам. Первый путь предусматривает, что величина издержек фирмы определяется состоянием издержек в каждом звене её общей цепочки ценностей Основные показатели затрат, которые определяют общие издержки в каждом звене делятся на две категории:

1.Структурные показатели  издержек, которые зависят в основном  он экономической природы бизнеса,  которым занимается компания.

2. Функциональные показатели, которые зависят непосредственно  от того насколько идут дела  внутри фирмы.

Основные составляющие выше указанных категорий представим в виде таблицы 1.

Таблица 1

Управление издержками

Управление издержками (структурные составляющие)	Управление издержками (мастерство исполнения)
1.Экономия или потери на масштабах. 2.Эффект кривой обучения и опыта. 3.Связь с др. видами деятельности. 4.Совместное использование возможностей. 5.Выгоды интегральной интеграции  с вынесением за пределы компании  определенных видов деятельности. 6.Зависимость от географического  положения.	1.Преимущества и недостатки первопроходцев. 2.Процент загрузки мощностей. 3.Стратегические выборы и производственные внедрения.

 

Второй путь предусматривает  совершенствование ценностей, то есть значительные преимущества по издержкам  могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращение ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Основные пути, по которым компании могут достичь преимущества по издержкам за счёт пересмотра свои; цепочек ценностей, состоят в следующем:

• упрощение разработки товара;

• удаление излишеств  и предложение товара или услуг  без ненужных прикрас, что сопровождает действия и издержки, связанные с множественностью черт характеристик;

• реинжиниринг основных производственных процессов с целью  сокращения необходимых производственных шагов и неэффективных действий;

• использование более  простой, менее капиталоёмкой или  более рациональной технологии; нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий;

• использование продаж конечному потребителю и маркетинговых  подходов, которые сокращают часто  неоправданные, большие издержки и  прибыли оптовых и розничных  торговцев;

• перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику, так как поставка материалов и отгрузка продукции влияют на издержки;

• достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции «вперед и назад» по сравнению с конкурентами;

• внедрение в жизнь  подхода «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара.

Необходимо отметить, что стратегия лидерства по издержкам оправдана в следующих ситуациях:

• продукция конкурирующих фирм мало чем отличается друг от друга;
• большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары;
• существует очень мало способов достичь дифференциации продукции, которая удовлетворила бы покупателей;
• большинство покупателей используют товар одинаково, поэтому требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий;
• затраты покупателя на переключение с одного продавца на другого низки;
• покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.

Для того, чтобы получить преимущество по издержкам, компания должна быть более  опытной, чем конкуренты, в вопросе  контроля структуры издержек и их движения и/или найти пути, снижающие  затраты во всех звеньях цепочки ценностей. Успех сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепочке ценностей. Они очень искусны в нахождении путей снижения издержек своего бизнеса.

Следующими стратегиями конкуренции, предлагаемые А.А. Томсоном и Л.Дж. Стриклеиди, являются стратегии дифференциации. Данные стратегии становятся привлекательными конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. В соответствии с выше изложенным, конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара.

Подходы компаний к дифференциации могут быть разнообразными: специфические  свойства, отличия в дизайне и отделке, престижность, надежность и безопасность. Возможность успешной дифференциации существует в выполняемых действиях по всей отраслевой цепочке ценностей.²⁶

Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки  ценностей:

1. Материально-техническое  обеспечение тех звеньев, которые  оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании.

2. Действия, связанные  с созданием товара на базе новых исследований и разработок позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы его конечного использования, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей и улучшить охрану окружающей среды.

3. Производственный процесс,  ориентированный на исследования  и разработки, позволяет производителям  использовать более совершенные  технологии, охраняющие природу,  улучшать качество продукции,  её возможности или привлекательность.

4. Совершенствование  производственного процесса позволяет  сократить брак, увеличить срок жизни товара, улучшать экономичность использования, делать всё, чтобы конечный потребитель был заинтересован в появлении такого товара.

5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению продукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции.

6. Действия по обслуживанию  клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре, более частые контакты с клиентами и, наконец, обеспечение того, что удобно покупателю.

Менеджерам необходимо полностью понимать источники дифференциации и те действия, которые приведут к уникальности изделия, чтобы придать звучание стратегии дифференциации и развить различные подходы к дифференциации. Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом.