Сущность конкурентоспособности предприятия

Данная группа товара является наиболее продаваемой и составляет 41,98% от общего товарооборота 2010г, что хорошо видно на рис. 5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5. Структура товарооборота ООО «Адидас» в 2010 г.

Основываясь на товарообороте, исследуем, какие категории товара пользуются большим спросом среди  клиентов  ООО «Адидас».

Отметим, что каждая категория ассортимента по-разному влияет на товарооборот. Основную часть товарооборота составляют кроссовки. На втором месте – базовые модели, на третьем – снаряжение для гольфа, сноуборда, альпинизма, лыж, на четвертом – трикотаж, на пятом  - снаряжение для хоккея, чуть менее реализуемый товар – аксессуары.

Стратегическое решение  – это решение, определяющее долговременную перспективу развития ООО «Адидас», необходимо дать объективную оценку ее положения в соответствии с наибольшим количеством значимых факторов внутренней и внешней среды.

Факторы, определяющие привлекательность  рынка:

• размер рынка –  растущий спрос на одежду высокого качества по низким ценам;
• ключевые сегменты – лица со средним и выше среднего уровня дохода;
• уровень конкуренции – быстрый рост числа конкурентов;
• цикличность спроса – максимальным спросом ТМ «Адидас» пользуется в теплое время года (начиная с конца апреля и до конца сентября);
• ценовая политика – ориентирована на покупателя с доходом средним и выше среднего;
• трудовые ресурсы – в норме, за последний год увеличилось количество квалифицированного персонала;
• законодательство – обязательная сертификация всей продукции.

В связи с этим индекс привлекательности рынка можно  определить как высокий.

Факторы, определяющие стратегическое положение ООО «Адидас»:

• относительная рыночная доля – по мнению руководителя                       ООО «Адидас» - 80%;
• ключевые сегменты – охвачены все сегменты потребителей;
• отношения с поставщиками – слаженная работа по договоренности;
• имидж – высокий уровень обслуживания;
• конкурентная способность – ООО «Адидас» занимает лидирующие позиции среди ближайших конкурентов, представляющих действительную угрозу;
• величина получаемой прибыли;
• цены – невысокие в сравнении с другими ближайшими конкурентами;
• географическое расположение – магазин расположен в крупном торговом центре;
• внешний образ – благоприятно сложившееся мнение клиентов.

При взвешивании столь  разноплановых показателей видно, что                     ООО «Адидас» по силе стратегического положения занимает хорошие позиции.

Исходя из вышеперечисленных факторов привлекательности рынка продажи и характеристик ООО «Адидас», построим многофакторную матрицу «Мак - Кинси», которая поможет дать нам адекватную оценку предприятию с целью определения его места на рынке и пути дальнейших действий (табл. 2).                              

Таблица 2

«Матрица «Мак - Кинси» и позиция ООО «Адидас» на рынке

Инвестировать (расти)   1.	Инвестировать (расти)   2.	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)            3.
Инвестировать (расти)     4.	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его) 5.	Отказаться от этого бизнеса   6.
Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение) 7.	Отказаться от этого бизнеса   8.	Отказаться от этого бизнеса   9.

хорошее   среднее    низкое

Проанализировав факторы, можно позиционировать ООО «Адидас» на первый квадрат с легким смещением к правому нижнему углу. Данное размещение объясняется тем, что торговое предприятие занимает достаточную хорошую позицию на привлекательном рынке.

Как показывает матрица, фирма занимает позицию, которая предполагает благоприятные перспективы для роста. ООО «Адидас» успешно справляется с конкурентами. Это достигается благодаря одному из важных критериев в конкурентной борьбе – имиджу.

Проанализируем социально-психологический  климат в коллективе.

Социально-психологический  климат — это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется  в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому работнику чувствовать себя частицей общества, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой.

Для оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе ООО «Адидас» было проведено социологическое исследование  удовлетворенности работников факторами трудовой жизни. Учитывая сложную природу индивидуальной удовлетворенности трудом как результата соотношения притязаний работника с теми возможностями, которые ему предоставляются в организации, вынести однозначное суждение о мотивации отдельного работника, степени активности его позиции в коллективе, отношении к труду только на основании данных о его удовлетворенности работой непросто. Исследование проводилось в период с 15.11.2010 по 20.11.2010. Для проведения исследования была использована специальная карта оценки удовлетворенности трудом (табл. 3).

Персонал фирмы просили  оценить по пятибалльной шкале Лайкерта каждый из двенадцати факторов Ф. Герцберга (в контексте их важности для персонала и в контексте удовлетворённости ими.³⁰ Анкеты были розданы 15 работникам фирмы. После проведения опроса средний балл определялся по каждому из факторов. На следующем этапе факторы в виде знаков наносились на карту «улучшилось-ухудшилось» для анализа.

                                                                                                         Таблица 3

Карта оценки удовлетворенности  трудом

Оцените, насколько вы удовлетворены	Баллы	Отметьте самые  значимые для вас аспекты (не более  шести)	Аспекты, состояние  которых за последний год
			улучшилось	ухудшилось
1	2	3	4	5
1. Организацией труда	4	+	+
2. Содержанием труда	3	+		-
3. Условиями труда	4	+		-
4. Заработной платой	4	+	+
5. Распределением премии	5		+
6. Отношениями в коллективе	4	+	+
7. Отношениями с руководителем	4		+
8. Стилем и методами работы руководителя	4
9. Возможностью влиять на дела коллектива	2		+
10. Отношением администрации к нуждам работников	5	+	+
11. Перспективами роста	5			-
12. Объективностью оценки вашей работы руководителем	3

 

Шкала балльной оценки параметров следующая:

5 баллов - вполне удовлетворен;

4 балла - в целом  удовлетворен;

3 балла - в среднем  удовлетворен;

2 балла - пожалуй, не  удовлетворен;

1 балл - совсем не удовлетворен.

Всего в исследовании участвовало 15 человек — работников                             ООО «Адидас».

Пункты 2, 9, 11 таблицы можно  назвать, пользуясь классификацией Герцберга, мотиваторами. Все остальные факторы относятся к факторам условий труда.

Результаты анализа  факторов Герцберга наглядно показали уровень удовлетворённости персонала  своей работой. Исследование показало перспективность адаптации и применения анализа факторов Ф. Герцберга                    в контексте инструментов аудита внутреннего маркетинга. Данный метод способен указать на проблемные аспекты рабочей деятельности и обеспечить руководство фирмы стратегической информацией для принятия решений в контексте внутреннего маркетинга. Более того, результаты такого анализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями.

В целом по опрошенному  массиву можно сделать следующие  выводы:

- Наиболее значимыми для работников коллектива являются следующие аспекты: заработная плата; организация, содержание и условия труда; отношения в коллективе и отношение администрации к нуждам работников;

- Среди значимых факторов наибольшую неудовлетворенность работников (3 балла) вызывает содержание труда, а наибольшую удовлетворенность отношение администрации к нуждам работников;

- За последний год состояние таких значимых аспектов как организация труда, заработная плата, отношение в коллективе, отношение администрации к нуждам работников улучшилось; такие факторы как содержание и условия труда вызывают меньшую удовлетворенность работников, чем в прошлом году;

- Среди всех факторов наименьшая удовлетворенность у работников  возможностью влиять на дела коллектива.

Получив такие данные по различным отделам, можно сравнивать положение дел в них, оценивать удовлетворенность работников различными аспектами социально-производственной ситуации, выявлять тенденции к улучшению или ухудшению оценок, определять наиболее значимые для работников аспекты. Карту можно применять, например, для периодических анонимных опросов в своем коллективе или в целом ряде подразделений.

Так же было проведено исследование о мотивах, определяющих трудовое поведение работника³¹ (период исследования с 15.11.2010 по 20.11.2010) (табл.4).

Таблица 4

Таблица трудового поведения

Мотивы трудового  поведения	Значимые для  руководителя (не более шести)	Ведущие в исследуемом  коллективе (не более шести)	Мотивы, которые  хотел бы видеть у сотрудников  руководитель (не более шести)
1	2	3	4
1. Стремление к получению большего материального вознаграждения	4	5	4
2. Стремление к продвижению по службе
3. Удовлетворение от хорошо выполненной работы	4	3	5
4. Уважение со стороны начальника	4	3	3
5. Хорошее отношение со стороны товарищей	5	4	4
6. Стремление проявить себя, выделиться			3
7. Осознание общественной значимости своего труда	3
8. Желание спокойно работать, без нервотрепки		4
9. Стремление избежать ответственности, самостоятельного принятия решений
10. Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе
11. Желание проявить творчество в работе

 

Количество и контингент опрошенных работников — тот же, что и в карте оценки удовлетворенности работой (табл. 4). Значимость балльной оценки мотивов определяется следующим образом:

5 баллов - очень сильное  влияние;

4 балла - большое влияние;

3 балла - среднее влияние;

2 балла - незначительное влияние;

1 балл - не имеет никакого  значения.

Таблица 4 заполнялась таким способом: сначала ее заполнял руководитель исследуемого коллектива. Затем он организовал ее заполнение всеми сотрудниками и обработку всех таблиц для получения средних по группе результатов (эти средние результаты и указаны в итоговой таблице, приведенной выше).

Важно, чтобы подобные опросы дали не только достоверные результаты, но и не вызывали напряженности в коллективе. Проводить их в любом случае нужно не самому руководителю, а, например, работникам кадровой службы.

Имидж организации –  это совокупное общественное восприятие компании или фирмы многими людьми. Впечатление о фирме формируется в ходе личных контактов человека с фирмой, на основе слухов, циркулирующих в обществе, из сообщений средств массовой информации.