Планирование стратегии управления персоналом Красноленинского НПЗ

Данная таблица свидетельствует о том, что на предприятии все фактические выплаты работникам ниже плановых. Несмотря на это фактический  уровень заработной платы превышает плановый. Это произошло вследствие того, что по факту численность рабочих значительно ниже их численности по плану, вследствие этого среднемесячная заработная плата рабочих на 2,8 тыс. руб. меньше запланированной. Численность же служащих меньше плановой только на одного человека, и их фактическая среднемесячная заработная плата выше плановой на 1,2 тыс. руб. В целом среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась на 0,3 тыс. руб.

Оценка кадрового потенциала предполагает также рассмотрение существующей системы стимулирования, ее соответствия стратегическим задачам фирмы. На Красноленинском НПЗ действует система оплаты труда, состоящая из постоянной и переменной частей. Постоянная часть расходуется на оплату труда по тарифным ставкам и окладам и установление доплат и надбавок, предусмотренных ТК РФ. Переменная часть вводится для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов, повышении эффективности производства и качества работы, расходуется на премирование работников за результаты хозяйственной деятельности, разовое премирование за достижения в труде, на установление стимулирующих доплат и надбавок. Данная система зарекомендовала себя, как полностью неэффективная и требующая срочного изменения.

В качестве объекта оценки кадрового потенциала можно рассматривать состояние подготовки и переподготовки персонала, повышения квалификации. На заводе в недостаточной степени проводится обучение и переобучение персонала (за анализируемый период была повышена квалификация лишь четырех работников путем обучения их в учебных центрах города).

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанного им времени. Анализ использования рабочего времени является важной составляющей аналитической работы в организации, так как от количества рабочего времени, затраченного на производство зависит выпуск продукции (услуг).

Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим и в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. 

В таблице 1.9 представлено использование фонда рабочего времени на Красноленинском НПЗ.

Таблица 1.9

Использование фонда рабочего времени

По приведенным в таблице 1.9 данным можно сделать следующие выводы.

На анализируемом предприятии фактический ФРВ меньше планового на 51217,5 ч. Факторы, повлекшие его изменение представлены в таблице 1.10.

Таблица 1.10

Факторы, повлекшие изменение фонда рабочего времени

Предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 215 дней вместо 225, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 10 дней, а на всех – на 1870 дней, или 14586 ч (1870*7,8).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими – 12061,5 ч.

Общие потери рабочего времени составили 26647,5 ч (14586+12061,5), или 8,8% (26647,5:301537,5). Это свидетельствует о нецеленаправленной работе в организации.

Таким образом, исходя из проведенной оценки кадрового потенциала Красноленинского НПЗ можно сделать выводы о том, в настоящее время он имеет ряд проблем, требующих немедленного решения. Основной проблемой является падение численности производственного персонала из-за снижения уровня заработной платы. Другой проблемой является низкий профессионально-квалификационный уровень персонала. Все это может негативно повлиять на эффективность дальнейшей деятельности предприятия. 

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Типизация стратегии управления персоналом  

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии бизнеса. Одной из самых распространенных является следующая классификация (рис. 2.1):

1) стратегия предпринимательства;

2) стратегия динамического роста;

3) стратегия прибыльности (рациональности);

4) стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

5) стратегия резкого изменения курса.

Рис. 2.1. Виды стратегии бизнеса

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной мере основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что  основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное – привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе  в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная  возможность продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего себя изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данном случае – производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых организация заинтересована в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделий, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные виды деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирм крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набор специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирование не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии для фирмы обозначает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал.  Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.