Планирование стратегии управления персоналом Красноленинского НПЗ

Развитие новых компетенций и повышений квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры. Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать данную стратегию на практике не возможно. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожиданием результата каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологи», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся  обширные научные исследования, но проекты с большой долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

Для реализации такой стратегии развития необходима специальная подготовка персонала, и фирма решает эти задачи. Успех фирмы определяется большой гибкостью и компетентностью работников, причем существует прямая зависимость успешной реализации проектов от авторского сопровождения изделий. Управление персоналом в таких структурных образованиях предполагает подбор специалистов, умеющих и готовых внедрять новые, нестандартные идеи, грамотных и знающих. Кроме того, фирма проводит подготовку к объединению ряда своих подразделений – малых предприятий, работающих на условиях субподряда, в сеть МП.

Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, – это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей – клиентов.

Первостепенное внимание уделяется следующим вопросам:

1) максимальное удовлетворение запросов клиентов;

2) основное богатство фирмы – ее персонал;

3) все внутренние операции фирмы соответствуют международным стандартам качества;

4) у всех сотрудников – чувство гордости за свое предприятие.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

1) отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

2) оценка квалификации;

3) вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т. д.;

4) развитие персонала;

5) планирование перемещений персонала.

Схематически составляющие стратегии управления персоналом представлены на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Составляющие стратегии управления персоналом

Стратегию управления персоналом можно представить в виде множества отдельных позиций, из которых необходимо выбрать оптимальные. При этом принимаемые решения должны рассматриваться как элемент общей стратегии развития организации, а выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования фирмы. Взаимосвязь стратегии бизенса и стратегии управления персоналом, а также предъявляемые при этом требования к персоналу организации представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Взаимосвязь стратегии бизнеса со стратегией управления

персоналом

Продолжение табл. 2.1

Итак, как уже было сказано выше, на практике различные организации редко останавливаются на каком-то одном варианте стратегии. Обычно они выбирают стратегию, исходя из целей и специфики деятельности. Деятельность Красноленинского НПЗ соответствует, в большей степени стратегии прибыльности, т. е. он старается извлекать прибыль из хорошо себя зарекомендовавших и пользующихся большим спросом продуктов нефтепереработки, а также за счет применения освоенных технологий и отлаженной организации производства. При этом основной задачей НПЗ является производство большего количества продукции и минимизация затрат. Однако Красноленинского НПЗ стремится объединить стратегию прибыльности со стратегией предпринимательства, т. е. умело сочетает стабильное производство с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. Продукты, находящиеся на стадии зрелости и приносящие значительную долю прибыли, позволяют предприятию проводить обширные научные исследования. Но важно отметить, что эти исследования не являются центральной частью стратегического плана развития завода. Из вышесказанного следует, что необходимо сформулировать такую стратегию управления персоналом, которая будет  соответствовать принципам высокого профессионализма, новаторства, специальной подготовки, гибкости персонала и его компетентности в области поставленных задач.

2.2. Влияние внешних и внутренних факторов при планировании стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом находится под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним факторам относится национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с отраслевым профсоюзом, состояние экономической конъюнктуры, перспективы развития рынка труда и пр.             

Внутренними факторами являются структура и цели организации, ее территориальное размещение, применяемые технологии, господствующая культура, сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов или поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. 

Одним из наиболее распространенных способов  анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является, так называемый SWOT-анализ. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды.

В таблице 2.2 приведены внутренние факторы, которые необходимо учитывать при разработке стратегии управления персоналом, а также оценен их уровень состояния.

Таблица 2.2

Факторы  внутренней среды