Разработка стратегии отраслевого лидерства ОАО «АЛЬФА-БАНК» в «потребительских впечатлениях» и бизнес-процессов в ее поддержку

- «мы сделаем наши тарифы  понятными для вас»

- «мы заранее уведомив вас  в случае наступлений условий,  когда с вас может быть списана  комиссия» и т.п.

 

2. Выделено два «момента истины», изменение которых, по мнению автора и экспертной группы, требуется в приоритетном порядке, изменения должны удовлетворить наибольшее число клиентов, изменения можно осуществить довольно быстро и, ввиду большого количества клиентов, изменения дадут наибольший эффект в короткий срок.

Это:  «Очереди в Отделениях»;

«Решение проблем клиента».

 

 

3. Планирование мероприятий для решения ключевых «моменты истины»

1. Сбор данных и методика проведения исследования

Сбор данных для определения необходимых изменений с целью решения «моментов истины» был осуществлен с использованием метода наблюдений, так как автору необходимо было досконально изучить процессы, которые определены как «ключевые моменты истины», дать экспертную оценку по достижимости результатов решения этих моментов и спланировать работы по изменению бизнес-процессов.

Так как автор является руководителем подразделения, управляющим процессами  розничного бизнеса в «Альфа-Банке», и имеет в своем подчинении сотрудников, на практике занимающихся процессным управлением, он выделил сотрудников, задача которых была зафиксировать карту процесса  «как есть» для направлений «Очереди в отделениях» и «Решение проблем».

Задание сотруднику по «Очередям»:

1. Предмет наблюдения – выполнение сотрудниками отделений операций по обслуживанию клиентов: работа непосредственно с клиентом (консультация, уточнения, объяснения), выполнения операций в программе, выполнение операций без присутствия клиента (перемещения, общение с другими сотрудниками и т.п.);

Объект наблюдения – действия сотрудников, реакция клиентов.

Ситуация – работа отделения  по обслуживанию клиентов в утреннее время, работа по обслуживанию клиентов в пиковые часы нагрузки (вечернее время).

2. Способ регистрации данных – фиксирование этапов процесса на видеокамере (один типовой процесс единожды), фиксирование наблюдений за этапами процесса на бумаге.
3. План наблюдения – составлен исходя из того, что один сотрудник работает с двумя отделениями банка 2 часа в пиковые часы нагрузки, 2 часа в другое время, продолжительность работы  в одном подразделении – два дня (по одному дню в каждой смене сотрудников).

Таким образом, были охвачены шесть  подразделений «Альфа-Банка» - 3 отделения  в Москве, 2 – в г. Санкт Петербург, 1 – в Челябинске.

 

На выходе автор планировал получить:

- ранжирование отдельных процессов по ключевому показателю (время операций в отделении)

- мнение сотрудников, осуществляющих  наблюдение, о причинах длительного  времени ожидания (Очереди);

- идеи по изменению.

Задание сотруднику по «моменту истины» - «Решение проблем»:

1. Предмет наблюдения – организация работы сотрудников отделения по приему претензии/жалобы.

Объект наблюдения – действия сотрудников, речевые акты (содержательную речь сотрудника по предложению клиенту оформить претензию).

Ситуация – работа отделения  по обслуживанию клиентов.

2. Способ регистрации данных - фиксирование этапов процесса на бумаге, запись высказываний сотрудников отделений при приеме претензий и (при возможности) фиксирование реакции клиентов.
3. План наблюдения – аналогичен плану наблюдения за процессами по теме «Очереди».

На выходе автор планировал получить:

- карту процесса по приему претензии;

- мнение сотрудников, осуществляющих  наблюдение, насколько возможно перенести процесс рассмотрения претензии с претензионного отдела в отделения банка, т.е. удовлетворять проблему клиента при клиенте без проведения расследования;

- при наличии такой возможности  - прогнозный расчет показателей  эффективности такого процесса.

2. Результаты проведенного исследования

В результате обработки карт бизнес-процессов, составленных по «моменту истины «Очередь», были выявлены два процесса, которые занимают максимальное время у сотрудников, так как выполнение этих операций требуется достаточно часто, время проведение операций значительное.

Это процессы:

- выдача карты

- работа с наличностью.

 

Рисунок 19 Суммарные затраты времени на выполнение операций обслуживания клиентов

Основные причины длительного  выполнения этих высокозатратных операций распределились следующим образом:

Рисунок 20 Типы операций в % от процесса

 

Таким образом, длительность операций получается, в основном, за счет перемещений сотрудников, которые возникают в большей мере по причине нарушения порядка организации работы с кассовыми ценностями в целом, а именно:

Работа с наличностью:

- отсутствие подкрепления старшим кассовым работником смены операционистов (для выдачи сдачи сотрудник отделения направляется к кассовому работнику, чтобы получить наличные денежные средства, расписаться в кассовой книге и т.п.)

- при приеме денежных средств  сотрудники не используют индивидуальное средство хранения наличных денег, а передают в течение дня денежные средства сразу старшему кассовому работнику, несмотря на ожидание клиентов в зале своей очереди. Это осуществляется для того, чтобы после окончания рабочего дня  с клиентами сократить время закрытия операционного дня.

 

Работа с картами:

- требования Банка России по  хранению пластиковых карт заключаются  в раздельном хранении пластиковых  карт и ПИН-конвертов к ним,  поэтому сотрудник сначала направляется  к старшему кассовому работнику за получением карты, расписывается в книге по учету ценностей, затем к руководителю отделения за получением ПИН-конверта.

Формально процесс соблюдается, но требует изменений в связи  большим объемом таких операций и неравномерного разделения операций на клиентские и без участия клиента.

 

При этом клиент, находящийся на обслуживании у сотрудника и клиенты, ожидающие  в очереди видят свободные  стойки и воспринимают прогуливающихся  по отделению сотрудников как  проявление неуважения.

 

В результате обработки карт бизнес-процессов, составленных по «моменту истины «Решение проблем», были составлены карты процесса по приему претензии и зафиксированы наиболее типичные высказывания сотрудника банка при оформлении претензии:

- «Вам придется оформить претензию»;

- «Я не могу решить Ваш  вопрос. Ваша претензия будет  рассматриваться претензионным  отделом, результат Вам сообщат»;

- «Я не знаю, почему у Вас  возникла такая ситуация, оформляйте  претензию, там будут разбираться»;

- «Результат по претензии я  не могу Вам гарантировать, может быть, Вы сами ошиблись»;

- «Все претензию оформили. Ждите.  Не знаю точно сколько. Вас  уведомят».

3. Выводы по результатам исследования

По результатам наблюдений по «моменту истины» - «Очередь» было очевидно, что основные причины длительного ожидания находятся в трех моментах:

1. Не соблюдение  процессов, связанных  в основном с организацией  работы с наличными денежными  средствами.

2. Нарушение эргономики пространства  – расположение принтера, сканера,  оборудования для пересчета наличных денежных средств.

3. Процесс работы с картами требует изменения – требуется найти такой процесс, при котором все карты каждое утро будут выдаваться вместе с ПИН-конвертами под отчет одному сотруднику отделения, который будет заниматься процедурой выдачи карты, при этом в течение дня сотрудник будет хранить карты вместе с ПИН-конвертами в индивидуальном сейфе рядом со своим рабочим местом. Таким образом, сотрудник не будет отходить от рабочего места и это исключит массовые  перемещения сотрудников внутри отделения.

В заключении этого вопроса исследования, автором рекомендована разработка и внедрения пошагового сервис-book, в котором будут прописаны пошаговые инструкции выполнения  процессов, на основании которых можно будет проводить измерения качества обслуживания клиентов.

 

По результатам исследования по «моменту истины» - «Решение проблем» были проанализированы карты процесса подачи претензии в отделении, реакция  клиентов на высказывания сотрудников и проанализирован кейс по перемещению процесса рассмотрения части претензий в отделения (условно названные «Решение проблем на месте»).

Проанализировав наиболее распространенные тип претензий, автор пришел к выводу, что «Решение проблем на месте» необходимо начинать с двух типов – «Навязанная услуга» и «Ошибочно начисленный штраф/комиссия» ввиду наличия возможности более быстрого запуска такого процесса.

Рисунок 21 На четыре наиболее распространенных типа претензий приходится 79% обращений

 

При этом экономическая обоснованность такого решения очевидна: средняя сумма возврата денежных средств по этим типам причинах – 400 = рублей, тогда как средняя стоимость рассмотрения претензии – 600= рублей.

Более точно экономический эффект можно определить таким образом (на примере типа претензий «Ошибочно начисленные штрафы/комиссия»), где чаще всего претензионный отдел принимает отрицательные решения по возврату сумм:

 

 ((Кол-во претензий данного типа (мес.) x средняя стоимость рассмотрения претензии) – (кол-во претензий данного типа (мес.) х кол-во отриц. решений по претензии х средняя величина суммы)) - (Кол-во претензий данного типа (мес.) x средняя величина суммы претензии) = (2520*20 – 2520*0,33 *13) – (2520*13) = 50400-10810,80-32760 = 6829,20 $/мес.

Даже при условии, что сотрудники отделений без проведения расследования будут решать проблему при клиенте, потери банка снизятся.

Таким образом, автор рекомендует  опробовать процесс «Решение проблем  на месте», при котором банк получит  экономию на деятельности участников процесса по рассмотрению претензий, а  клиент получит положительные эмоции, потому что его проблема будет решена в его присутствии.

 

Рисунок 22 Типы претензий в разрезе итогового решения по претензии

 

В целом, на данном этапе исследования можно сделать вывод, что организация  бизнес-процессов в отделениях банка является весомой причиной для возникновения отрицательных клиентский впечатлений, которые были получены при анализе вторичных данных и автор видит большие перспективы для улучшения состояния бизнес-процессов, а, значит, и качества клиентского впечатления.

 

 

4. Внедрение изменений  по «моментам истины»

1. Сбор данных и методика проведения исследования

На данном этапе исследования автор  использовал метод эксперимента для подтверждения модели эффективности, изложенной в предыдущем разделе, на практике.

Эксперимент было предложено провести на московских отделениях «Альфа-Банка». Эксперимент заключался в единовременном внедрении процесса управления «моментом истины» «Очередь» и «моментом истины» -  «Решение проблем на месте».

Подготовка к эксперименту:

1. Установлены метрики для измерения «Моментов истины»:

«Очередь» - % клиентов, ожидавших очереди к сотруднику не более N минут;

«Решение проблем на месте» - % клиентов, проблемы которых решены месте (тип  – ошибочно начисленные проценты/штрафы) от общего количества проблем клиента по штрафам и комиссиям («решено на месте» + подана претензия)

 

2. Измерено текущее состояние метрик.

«Очереди» - текущее состояние метрик измерено на основании данных работы электронной очереди. Измерение показало % клиентов, которые ожидали в очереди N минут.

Рисунок 23 % клиентов, которые ожидали в очереди N минут

Результаты измерения показали, что в среднем около 90% клиентов ожидают в очереди 20 минут.

«Решение проблем на месте» - % клиентов, проблемы которых решены месте – 0%, т.к процесс отсутствует.

3. Установлены желаемые показатели качества:

- Очереди – желаемый показатель  установлен для московских отделений  на основании лучшего результата  – 90% клиентов ожидают в очереди не более 10 минут.

- «Решение проблем на месте» - желаемый показатель установлен – 90%.

 

4. Установлены правила обслуживания  клиентов в процессе эксперимента:

Для проекта «Очередь»:

- даны рекомендации по управлению  процессами обслуживания, полученные  в результате наблюдений (до появления сервис-book – набор правил/запретов, обязательных для применения):

Организация процессов обслуживания – Ответственный сотрудник – Управляющий отделением:

• Обеспечить оснащение рабочего места 17"мониторами и 2Гб оперативной памяти;
• Обеспечить наличие быстрых работоспособных принтеров за стойкой специалистов ;
• Диагностика на уровне сервис-администратора клиентов, которым будет отказано в обслуживании либо которые сами потенциально могут отказаться от обслуживания (например, некомлект документов, 5% комиссия или комиссия третьих лиц и пр.).