Управление затратами в туризме

Важным  является также учет не только прямого  эффекта от инвестирования в виде «прибавочного продукта», но и введение результата стратегии менеджмента.

Предлагаемые  методические предпосылки, естественно, требуют детального изучения как  с точки зрения их дополнительного теоретического осмысления так и практику оценки инвестиционных затрат в туризм. Понятия «процент на капитал» и «стратегическая прибавочная стоимость» позволит уточнить методологию эффективности отраслевого затратного механизма и будет способствовать его совершенствованию.

Таким образом, представляемые решения вопросов развития туризма составляют основу организационно-экономического обеспечения туристского обслуживания населения и позволят уточнить методологию эффективности отраслевого затратного механизма, что будет способствовать его совершенствованию.

7.2. Управленческая бухгалтерия  – инструмент 
бюджетного планирования

Современная экономика, основанная на рыночных отношениях, требует новых подходов к формированию организационно-экономических принципов развития туристских организаций, турфирм в целом. В общесистемном аспекте такой проход был предложен в начале 90-х годов и основан на принципе бюджетирования³. В основу бюджетирования заложено бюджетное управление системами.

Бюджетное управление (budgetary control) представляет собой процесс разработки предстоящих планов операций компании и контролирования исполнения планов. Другими словами, бюджетное управление (бюджетирование) – это технология планирования, учета и контроля. То есть основными составляющими бюджетирования являются бюджетное планирование, бюджетный учет и бюджетный контроль.

Рассмотрим  последовательно составляющие бюджетного управления.

Бюджетное планирование (budgeting) являющееся самым детализированным уровнем планирования, представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ. Иногда этот термин трактуется более широко, как система внутреннего финансового управления.

Бюджетный учет в настоящее время развивается по двум направлениям:

-интегрированный  бюджетный учет (стандарты, нормативы  и т.д.) в составе финансового  и управленческого учета;

-самостоятельный  бюджетный учет, построенный на  информации управленческого учета.

Французские ученые Горе Ф. и Дюпуй К. указывают, что «бюджетное управление опирается  на информацию, полученную от управленческой бухгалтерии, и представляет собой систему предварительно скоординированных экономических действий, которые должны быть предприняты на предприятии в будущем периоде. Оно является инструментом спрогнозированного управления и контроля»⁴

Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. Бюджетный контроль позволяет выяснить, в каких областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно.

Ключевым  инструментом бюджетирования является бюджет – финансовый план (в денежном выражении) деятельности предприятия или отдельной его функции или подразделения, как правило, на один предстоящий год.

Немецкий  профессор Г. Альтетмар, проведя  одно из самых крупных исследований по перспективному планированию и прогнозированию, пришел к выводу, что «понятие бюджета  исходит из камеральной⁵ бухгалтерии. Камеральная бухгалтерия имеет целью схематическое, легко контролируемое извне определение хода производства посредством заранее фиксируемого ассигнования статей бюджета. Центральная администрация, учитывая экономическую ситуацию, принимает обязательный к исполнению бюджет на будущий год, которым предписывает определенную тактику руководства производством»⁶  

     В экономической литературе, особенно  в англоязычной, проводится достаточно четкое различие между понятиями “план” и  “бюджет”. Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализуемых процедур.

     Бюджет - более “узкое” понятие.  Бюджет является количественным  выра- жением планов деятельности  и развития предприятия, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей [30, с. 81].

   В книге «Введение в финансовый менеджмент» автор Ковалев В.В. [13, с. 295]  отмечает, что «в нашей стране понятие «бюджет» традиционно трактуется более специальным образом – как смета доходов и расходов некоторого субъекта на определенный срок» и что «в определенном смысле отечественным аналогом западного термина «бюджет» является термин «смета». Однако  анализ литературы показывает, что в последние годы российские авторы начали использовать исключительно понятие «бюджет», а термин «смета» часто встречается именно в зарубежной литературе.

      Можно выделить следующие основные  различия между планом и бюджетом (табл. 1).

Таблица 1

Ключевые  различия понятий “план” и  “бюджет”

 

*     Рекомендуется составлять бюджет  на три года с разбивкой  в первый год по месяцам  [27, с. 429].

Существуют  различные подходы к пониманию  сущности бюджетного планирования. Его можно понимать «и как инструмент финансового управления, и как форму составления баланса предприятия, и как технологию организационного руководства с применением экономических рычагов, и как механизм формирования и реализации предпринимательской политики»⁷ 

Бюджетный метод планирования производства имеет ряд достоинств. Во-первых, он основывается на социальных оценках и прогнозах будущих результатов; во-вторых, в его основе лежит квалифицированный и всеобъемлющий контроль за производством, сбытом и финансовым обеспечением всей деятельности.

Считают, что бюджетирование – это «первая  системная задача, которую приходится решать менеджерам, когда заканчивается менеджмент «здравого смысла».⁸

Промышленные  предприятия обычно находятся в  сложном положении и менее податливы к немедленным управленческим реформам. Одни предлагают начинать с общего финансового анализа, выработки программы антикризисных мер, а затем переходить к постепенной реструктуризации, в том числе построению системы управления финансами. Другие считают, что можно приступать к бюджетированию «сразу, но постепенно». Основатели и разработчики бюджетирования выделяют в бюджете и философский момент. «Во-первых, это «план жизни» компании. Во-вторых, он играет мотивирующую роль – его надо достигать, к его выполнению надо стремиться (это касается доходной части). Наконец, с бюджета начинается процесс осмысления и переосмысления бизнеса и постановка задач... Начинается сравнение ежемесячных итогов по бюджетам, и если кто-то недорабатывает, руководство может вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и принимать конкретные меры. Таким образом, бюджет играет и направляющую роль. И контролирующую тоже»⁹.

Существует  как минимум две причины, по которым  процесс бюджетирования может стать для организации «вещью в себе». Во-первых, из-за пресловутой нестабильности российского рынка; а во-вторых, из-за нестабильности, неорганизованности внутри самих предприятий.

Видимо, можно выделить еще одну причину  скептического отношения к бюджетированию – это невозможность применения в существующей информационной среде (внешней и внутрифирменной) готовых западных технологий финансового планирования: во-первых, из-за недостатка маркетинговой информации (не хватает информации для применения стандартных технологий бюджетирования): во-вторых, из-за отсутствия какой-либо статистической информации и ее достоверности; и в-третьих, из-за сильного влияния политики на экономику.

И все-таки в любом случае процесс составления  бюджетов принципиально необходим, а что касается сроков планирования, то, естественно, в России они значительно меньше, чем на Западе: максимум год, а чаще – квартал или месяц. Кроме того, по мнению ряда менеджеров, особенно полезен так называемый скользящий вариант (rolling budget), когда бюджет, составленный на год или квартал, корректируется каждый месяц.

Необходимо  указать еще на один момент, связанный  с внутрифирменным управлением на основе системы бюджетирования. Большинство руководителей считают, что все проблемы, порождаемые системой бюджетирования в процессе ее внедрения и становления на предприятии, можно решить с помощью компьютерной программы. Вместе с тем, это невозможно до тех пор, «пока «вручную» не построена вся управленческая логистика бюджетирования. Программа должна лечь в подготовленные «ячейки» организационной и финансовой структур, политики, учета, единого регламента всех служб, персонала.

После построения такой отлаженной системы  бюджетирования («вручную») автоматизация  дает менеджерам безграничные возможности  не только в оперативном контроле за финансами, но и в области финансовой аналитики. С помощью только одного бюджета движения денежных средств можно реализовать мечту советской экономической науки под названием экономико-математическое моделирование.

Чтобы не превратить бюджетирование в процесс  ради процесса, нужно четко осознать разницу между бюджетом как инструментом планирования в узком смысле и бюджетом как инструментом управления (то есть планирования, учета и контроля), и, чтобы получился именно последний вариант, руководству компании потребуются усилия уже на организационном уровне. В этой связи предложим логическую модель организации бюджетного управления в турфирме (см. рис. 5). Как видно из представл6енной логической схемы бюджетного управления основное место здесь отводится процессам управления и, в частности, основам принятия решений. Этот блок можно представить на рис. 6, на котором выделены не только зависимости процедур управления, но и технологические принципы их осуществления.

Механизм  выделения центра финансового управления в организационной структуре турфирмы представлен на рис. 7.

Принципы  организации бюджетного управления турфирмами позволяют судить о необходимости  формирования организационного (общего) бюджета, дополняемого оперативным и финансовым бюджетами, регламентирующими их деятельность.

Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в  целом. Он состоит ид двух основных бюджетов: оперативного и финансового.

Структура общего бюджета (в общем виде) изображена на рис. 8.

 

      
 

    

 
 
 
 

    

 
 

Маркетинг

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

       

Операционный  бюджет является, по своей сути, текущим  бюджетом и показывает планируемые  операции на предстоящий год для  сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений компании. Операционный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджеты продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.

Бюджетирование  в турфирмах это, прежде всего, распределительная  система согласованного управления деятельностью фирмы. Ключевыми моментами бюджетирования являются координация, адресность и оценка затрат.