- разъяснение  особенностей новой технологии, техники безопасности, действующих норм и инструкций;

- информирование  персонала о наличии вакансий, о системе поощрений и т. д.;

- раннее  информирование коллектива о  предстоящих нововведениях, пресечение распространения негативных слухов и дезинформации, демотивирующих коллектив;

- подготовка  персонала для лучшего восприятия  приказов и распоряжений руководства, развивающая гибкость и адаптивность культуры организации;

- разъяснительная  работа при новых назначениях  и увольнениях.

§ 1.2. Корпоративная политика как результат внутрикорпоративного PR.

Корпоративная культура — совокупность моделей  поведения, которые приобретены  организацией в процессе адаптации  к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность  и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной  культуры являются:

- принятая  система лидерства;

- стили  разрешения конфликтов;

- действующая  система коммуникации;

- положение  индивида в организации;

- принятая  символика: лозунги, организационные  табу, ритуалы.

Термин  «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и  применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

   Существует множество определений организационной культуры. Приведем некоторые из них.

   Организационная  культура - это устойчивое собрание  ценностей, символов, ритуалов и  историй, с помощью которых  можно управлять людьми на их рабочих местах [6, с. 74].

  Организационная  культура - это система разделяемых  ценностей, которые проявляются  через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. [11, с. 56]

   Как видно  из определений, термины "ценности", "система" и т.п. еще не  являются тем однозначно описываемым  объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (см. схему 1) [29, с. 35]

    Рассмотрим  модель организационной культуры  Шейна подробнее.

   Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

   Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

   Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение -  это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином "мы" понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой

  Обычно  существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

   В литературе существует множество  классификаций корпоративной культуры. Все они различаются в зависимости  от предпосылок возникновения  организации, от способов осуществления  деятельности.

Л. Сальникова в своей книге «Репутация в  российском бизнесе» приводит типология корпоративной культуры, предложенная Ч. Ханди, которая рассматривает основополагающим фактором распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности. “Ценностные ориентации личности обуславливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции”[20, с.78].

   Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры.

1. Силовая культура (“культура  Зевса”). Такая культура имеет место в организации, где руководитель является еще и хозяином компании. Такой человек должен обладать лидерскими качествами. Лейтмотив отношений в таком коллективе – власть и жесткий контроль. Такая культура чаще всего проявляется на этапе формирования организации. Проблема такой культуры заключается в том, что существует предел роста компании. Человек, стоящий во главе, не желает делегировать свои полномочия. Таким образом, стремление сохранять власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. В такой организации часто наблюдается текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Ч. Ханди подчеркивает, что данный вид корпоративной культуры “позволяет участвовать в обсуждении какого-либо вопроса, но решение все равно будет принимать один человек. Единственный выход – создание холдинга. Однако во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять сильный лидер”.

2. Ролевая (бюрократическая)  культура (“культура  Апполона”). Данный тип культуры характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе сотрудников учитываются не сколько их профессиональные способности, сколько соответствие конкретным должностным инструкциям. По мнению Ч. Ханди, проблема таких организаций в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. “Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям”.

3. Личностная культура (“культура  Диониса”). Весь коллектив такой организации состоит из высокопрофессиональных людей. Они могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов сотрудников. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и она постепенно переходит в силовую.

4. Целевая культура (“культура  Афины”). Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Целевая культура требует командной работы. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников.

    Другая типология была предложена Г. Хофстедом. В основу ее он положил ценности и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований. У. Оучи предложил вариант типологии, основанной на типах экономических систем, французские социологи Р. Блейк и Ж. Мутон классифицируют корпоративную культуру в зависимости от жизнеспособности организации [22, с.98] .

     Таким образом, множество типологий  корпоративной культуры также  объясняет актуальность проблемы  формирования в компании внутреннего  PR. Корпоративная культура как результат совместных действий специалистов по связям с общественностью и специалистов по работе с персоналом является отражением той ситуации, которая в действительности происходит в компании. Анализ, детальное рассмотрение всех пунктов корпоративной культуры, а также отношения сотрудников к организации также поможет руководству в стратегическом планировании и постановке задач для всей организации в целом. Причем стремления эти касаются не только кадровых и внутренних вопросов, но также и экономического, филиального, инновационного развития.

Глава 2. Изучение и анализ внутрикорпоративного PR ОАО «МДМ банк»

§2. 1. Описание и анализ основных технологий внутрикорпоративного PR

   На  территории Новосибирской области  действует 10 местных банков и 60   федеральных. В 2009 году основной проблемой  для банков стал рост неплатежей по кредитам. МДМ Банк предвидел это  и заранее перестал выдавать ипотечные  кредиты. Произошло падение объемов  кредитования бизнеса. В десять раз  сжался рынок ипотеки. В этих условиях банки активно привлекают вклады. Было осуществлено большое количество слияний банков и финансовых структур, среди которых объединение МДМ-банка  и УРСА банка - крупнейшее. В декабре 2008 года акционеры УРСА Банка и  МДМ-банка  объявили о намерении  объединить банки. В августе 2009 года процесс объединения завершился. Объединенный банк зарегистрирован  в Новосибирске и называется «МДМ Банк». По величине собственного капитала (58,5 млрд. руб.) банк занял седьмое  место в стране. Основными клиентами  банка в Москве являются корпоративные  клиенты, в регионах – физ. лица. Конкурентами МДМ банка в Москве являются Газпромбанк, ВТБ-24, Райффайзен банк.  В регионах – банк Левобережный, Сибирский Сбербанк, Акцепт. Главной целью объединения являлось сбалансированное клиентское обслуживание физического (экс-Урса) и юридического (экс-МДМ) сектора.

    Таблица 1. SWOT-анализ внешней и внутренней среды МДМ Банка за 2010 год

    Метод SWOT-анализа используется для разработки стратегии организации и позволяет  выявить сильные и слабые стороны  организации, угрозы и возможности  внешней среды. Предоставляемые  возможности внешней среды необходимо использовать для преодоления слабых сторон организации. С помощью внутренних сильных сторон следует преодолевать угрозы внешней среды.

    «МДМ  Банк» – Мой Деловой Мир, направлен  на привлечение и удержание корпоративных  клиентов в Москве и физических лиц  в регионах.

    Деятельность  ОАО «МДМ-банк» в 2008-2009 годы существенно  изменилась – в результате объединения  крупнейшего регионального банка  «Урса-банка», ориентированного на физ. лиц и одного из крупнейших московских банков «МДМ-банка», направленного на корпоративных клиентов, была создана новая финансовая структура. Объединенный банк попал в топ-10 крупнейших банков страны и занял второе место, в списке крупнейших российских частных финансовых структур. Данная тема широко массировалась в прессе, однако качественно проведенный ребрендинг и грамотное освещение события в СМИ помогли избежать негативного отношения к слиянию, которое часто появляется у целевых аудиторий (см. Приложение 1).