Проанализируем причины других
проблем.
1. В
большинстве случаев сотрудники
Банка негативно относятся к
объединению компаний.
Объединение капиталов «Урса-банка»
и «МДМ-банка» много изменило в ежедневной
работе сотрудников: новые цели, новая
система работы, обновленное единое программное
обеспечение, смешанная продуктовая линейка,
новые способы работы с персоналом, новое
руководство и даже новые способы оплаты
труды. Естественно, что человеку, который
по своей природе консервативен, необходимо
время для того, чтобы принять и понять
эти нововведения. Также требуется некий
адаптационный курс. Фактически, помимо
сессий высшего руководства (которые описаны
во 2 главе), особых действий по адаптации
персонала к изменениям не проводилось.
Отсюда проблемы в обслуживании клиентов
«Урса-банка» в отделениях «МДМ-банка»,
и наоборот, в первые месяцы после объединения,
плохое знание нового программного обеспечение
и отсутствие организованной поддержки
со стороны более опытных коллег – все
это привело к тому, что сотрудники с недоверием
относятся к своим коллегам из других
филиалов, не совсем охотно идут на помощь
в каких-либо вопросах, требующих эффективного
и быстрого взаимодействия. Также негативным
моментом для сотрудников (в большей степени
– «Урса-банка») стали разные заработные
платы в филиалах у сотрудников, выполняющих
одни и те же функциональные обязанности.
Так, фактически специалист Отдела продаж
и клиентского обслуживания в Москве и
Новосибирске имеют разные оклады, которые
отличаются между собой не на одну тысячу
рублей. Хотя в самом начале процесса объединения
обозначалась радующая всех перспектива
одинакового уровня заработной платы.
Этот факт – еще одна причина негативного
отношения к новому «МДМ», так как в нашем
нынешнем обществе материальный фактор
играет далеко не последнюю роль.
2. Отсутствие
доверия сотрудников к топ-менеджменту
и высшему руководству организации (по
разным причинам).
Респонденты в своих ответах
указали несколько причин отсутствия
доверия к Правлению Банка,
и это вполне объяснимо. Во-первых,
во время и после процесса
объединения двух Банков большое
количество сотрудников и даже
целых отделов попали под большие
сокращения. Естественно, этот факт
не улучшил репутацию топ-менеджмента
среди сотрудников, ведь сложно строить
планы на будущее и полноценно работать,
не зная при этом, чего ожидать через полгода.
Во-вторых, за три года в Банке сменилось
три генеральных директора. Генеральный
директор – ключевой пост в Банке, его
«лицо» и главная фигура, с ним у сотрудников
ассоциируется и все Правление Банка,
и Совет директоров. Такая частая смена
генерального директора не вызывает особого
доверия, также учитывая тот факт, что
каждый новый руководитель так или иначе
приводит с собой «свою команду», что неизменно
ведет к каким-то изменениям, причем не
всегда положительным и эффективным –
отсюда снова отсутствие стабильности.
Сразу же после объединения была принята
стратегия развития Банка на 10 лет, однако
каждый новый генеральный директор не
считает нужным ее придерживаться, ведя
свою политику. Поэтому уже не нова ситуация,
когда в Банке вводят какой-то продукт,
а уже через неделю перестают его оформлять
– по особому распоряжению руководства.
Такие ситуации не делают чести крупной
кредитной организации и также не улучшают
репутацию высшего руководства. Еще одна
отличительная черта руководителей «МДМ
банка» - молодость. Их средний возраст
едва превышает 30 лет, что также в понимании
сотрудников не свидетельствует о большом
опыте.
3. Отсутствие
системы эффективной мотивации
сотрудников.
Как уже показало исследование,
сотрудники в общем, настроены
на достижение лучших результатов,
но мотивация у всех разная:
похвала руководства, карьерный
рост, личное стремление самоутвердиться.
На основании этих ответов
можно сделать вывод, что отсутствует
единая для всех, четкая система
мотивации работников. С одной стороны,
данный вопрос больше касается сферы деятельности
специалистов по HR. С другой стороны, мотивация
персонала – один из факторов, формирующих
корпоративную культуру любой организации.
Соответственно, при работе в области
внутрикорпоративного PR об этом тоже нельзя
забывать. Хорошо, если руководитель в
каком-либо отделе следит за тенденциями
в сфере бизнеса и понимает, что мотивация
персонала жизненно необходима для успешного
функционирования любой организации.
Тогда он использует какие-то мотивационные
рычаги давления на сотрудников своего
отдела. Но очевидно, что так поступают
не все. Поэтому очевидно, что общая мотивационная
деятельность на территории всего Банка
необходима.
§ 3.2.
Возможные пути решения
сложившихся проблем
Любая проблема должна иметь
свое решение. На основании
вышеприведенного исследования
и анализа причин проблемных
моментов в практике внутрикорпоративного
PR в ОАО «МДМ банке» мы можем предложить
некоторые пути выхода из сложившейся
ситуации по следующим пунктам:
1. В
большинстве случаев сотрудники
Банка негативно относятся к
объединению компаний.
Так как объединение повлекло
за собой большое количество
изменений в жизни сотрудников,
то лучшее, что можно сделать
для улучшения отношения, - это
адаптационная политика. Тренинги
межличностного общения, работы
в группах, работы в условиях
реструктуризации компании и
т.д. помогут сохранить благоприятный
климат в коллективе в сложной
ситуации. Тренинги лучше всего
осуществлять с привлечением
внешнего специалиста. Организовывать
и проводить тренинги должны
специалисты по HR, а рабочая группа
– определять их целесообразность
и роль в общей стратегии
внутреннего PR. Обучающие мероприятия
предполагают проведение семинаров и
тренингов для адаптации новых сотрудников,
работников, перешедших на новую должность,
а также для повышения квалификации и
профессионального роста персонала. Необходимо
также организовать круглосуточную техническую
поддержку для сотрудников по вопросам
работы в программном обеспечении и консультации
по продуктам, которые оформлялись в Банках
до объединения. Эта тех. поддержка поможет
решить проблемы и вопросы, возникающие
при обслуживании клиентов, а также уменьшить
негатив от недопонимания каких-то моментов.
Возможна организация выездных встреч
сотрудников в соседние филиалы для обмена
опытом и позитивного взаимодействия.
Любой банковский работник сможет не только
узнать тонкости работы в другом филиале,
но и сам поделиться знаниями в той или
иной сфере деятельности. Также это обязательно
улучшит взаимоотношения между сотрудниками,
что в будущем поможет решать многие проблемы
оперативно и с положительным результатом.
При введении какого-то нового продукта
можно устраивать видео-конференции с
участием представителей разных филиалов
для обсуждения последующей работы. Возможна
даже организация обмена сотрудников
между филиалами на небольшой период времени.
На внутреннем корпоративном сайте необходимо
публиковать отчетность, данные, которые
цифрами будут свидетельствовать о том,
что слияние двух Банков выгодно сказалось
на их развитии. Здесь также можно организовать
рубрику, в которой с определенной периодичностью
будет появляться информация о разных
отделах организации. Там могут содержаться
фотографии, иерархия, должностные полномочия,
функции, основные принципы работы и возможности
подразделения. Это поможет получить больше
информации об общей структуре Банка,
а также понимать, «кто за что отвечает»,
прояснить важность и практическую полезность
работы того или иного отдела. Разумеется,
необходимо говорить и об одинаковом уровне
заработной платы, но это уже не PR-инструмент.
Еще один метод работы –
это введение в курс дела
принятых сотрудников. От того,
каковы будут первые впечатления
нового сотрудника, зависит очень
многое в его дальнейшей работе.
Поэтому нужно использовать первые
дни его деятельности в компании для того,
чтобы сформировать положительный имидж
компании. Важно, чтобы новый работник
увидел, что его адаптация в компании не
спонтанный процесс, где ему самому предстоит
освоить все правила игры, а процесс контролируемый
и направляемый. Нужно вовремя рассказать
новому сотруднику о том, что касается
его будущей работы - от общей информации
о компании и подразделении до того, например,
когда он сможет пойти в отпуск. Хорошо,
если будет подготовлен так называемый
Welcome Training, некий ликбез на тему основных
видов деятельности компании. Благодаря
этому тренингу каждый новый сотрудник
с первого дня работы сможет представить
весь рабочий процесс, функции каждого
отдела и свою роль в организации. Можно
показать специальный фильм о компании
- представительский фильм, об истории,
клиентах и победах компании. Разработка
программы адаптации новых сотрудников
может включать и простое собеседование,
и семинар, и экскурсии по офису и производству,
и фильм о компании. Во многих компаниях
есть специальный документ «Руководство
для новичка», содержащий сформулированные
правила компании. Главное, чтобы все эти
элементы реально существовали, а стиль
адаптации будет во многом зависеть от
корпоративной культуры. Желательно, чтобы
с приходом нового сотрудника его сразу
ознакомили с корпоративными правилами
и его возможностями в данной компании.
В конечном итоге задача любой программы
адаптации, в какой бы форме она ни проходила,
- это помочь новичкам освоиться и принять
правила игры в компании. Другое важное
преимущество адаптационных схем – входящая
в них система наставничества. Она не только
помогает новым сотрудникам быстро и легко
адаптироваться, но и позволяет их опытным
коллегам приобрести опыт руководства,
что является для них мотивирующим фактором.
Но самое главное преимущество этого метода,
производящее сильнейшее впечатление
на руководителей, – данная система ускоряет
процесс внедрения новых сотрудников
в компанию и повышает эффективность их
работы за минимально короткое время.
От задач обучающего характера, традиционно
являющихся уделом новичков во время испытательного
срока, они быстро переходят к решению
реальных задач, стоящих пред компанией.
Таким образом, в результате проведения
грамотно разработанной адаптационной
программы компания получает профессионально
состоявшихся, мотивированных сотрудников,
способных значительно повысить эффективность
работы всей организации. Для новичков,
имеющих опыт работы в других организациях,
предусмотрены однодневные тренинги,
в которых максимальный акцент делается
на ознакомление с основами корпоративной
культуры, миссией и стратегией компании.
Все эти меры позволяют значительно снизить
издержки, связанные с вхождением нового
сотрудника в должность и закладывают
основу лояльности по отношению к работодателю.
2. Отсутствие
доверия сотрудников к топ-менеджменту
и высшему руководству организации (по
разным причинам).
На
корпоративном сайте обязательно
необходимо разместить подробную информацию
обо всех членах Совета Директоров и Правления:
причем предпочтение отдается не фактам,
написанным пресс-секретарем, а автобиографии.
Разумеется, она тоже не обязательно будет
написана самим топ-менеджером, но в автобиографии,
помимо основных фактов (возраст, образование,
карьерная лестница, семейное положение,
интересы), будет сформирован стиль донесения
информации и общения с другими людьми,
что поможет сотрудникам сформировать
свое мнение о том или ином руководителе.
Возможны элементы интерактивной связи
– блог, интернет-конференции с сотрудниками,
в ходе которых у всех будет возможность
задать тот или иной «наболевший» вопрос.
Причем в этом случае обязательно должна
быть гарантирована анонимность сотрудника
(при его желании). Такие «телемосты» могут
стать даже традицией и проводиться с
определенной периодичностью (например,
1 раз в полгода). На этих конференциях
сотрудник, помимо ответов на свои вопросы,
смогут узнать подробнее о планах развития
Банка, нынешней ситуации, положении на
рынке среди основных конкурентов. Подобные
«полугодовые отчеты» помогут улучшить
отношение сотрудников к топ-менеджменту
Банка, увеличить степень доверия, сделают
Правление более открытым и доступным
для руководства. Также всем банковским
служащим известно, что и Генеральный
директор, и Председатель Совета Директоров
хоть и имеют свое рабочее место в Новосибирске,
но при этом постоянно совершают командировки
в различные города, где присутствуют
отделения Банка. Еще одним инструментов
внутрикорпоративного PR в «МДМ банке»
могли бы стать личные встречи сотрудников
с персоналом в тех или иных городах. В
ходе этих встреч также могли бы в менее
формальной обстановке обсуждаться рабочие
вопросы, пожелания сотрудников. Моментом
проявления внимания и заботы может стать
поздравление от Генерального директора
каждому сотруднику в День рождения по
корпоративной почте. И пусть все при этом
будут знать, что сообщение рассылается
всем именинникам автоматически с помощью
настроенной программы, но мы все равно
уверены, что любому человеку этот факт
поздравления будет приятен. Еще один
возможный метод – празднование Дня рождения
компании, который является одним из самых
популярных среди персонала коммерческих
структур PR-мероприятий. Его формальная
цель — торжественно отпраздновать годовщину
создания фирмы, а неофициальная — дать
возможность сотрудникам компании всех
уровней поближе познакомиться и пообщаться
друг с другом в неформальной обстановке,
что крайне сложно осуществить в условиях
жестко регламентированного рабочего
ритма. Неформальное общение сотрудников
компании в свободной от делового ритма
обстановке способствует общению работников,
стоящих на разных ступенях служебной
лестницы, помогает руководителям и сотрудникам
корпоративных PR-департаментов поближе
познакомиться с персоналом, его проблемами,
интересами и пожеланиями по созданию
более благоприятного рабочего климата
на фирме.
3. Отсутствие
системы эффективной мотивации
сотрудников
Как мы уже говорили, вопрос
мотивации относится к функциональным
обязанностям HR-менеджера. Сотрудники,
занимающиеся внутрикорпоративным PR,
со своей стороны могут совершить исследования,
которые помогут выявить специфику отношения
сотрудников к выполняемым обязанностям,
например:
-
провести анонимный опрос сотрудников
(собрать их отзывы о кадровой
политике компании);
-
провести интервью с увольняемыми
сотрудниками;
-
проверить, как сотрудники компании
встречать новых незнакомых им
партнеров, клиентов;
-
понаблюдать за тем, как сотрудники
проводят свободное от работы
время (например, обеденные перерывы);
-
послушать, какие истории и
шутки рассказывают сотрудники;
-
как они приветствуют новичков,
какую информацию о компании
им сообщают.
Не
менее эффективно поддержание традиций,
таких как, например, ежегодный выбор
и награждение лучших сотрудников.
Если люди видят, что руководство
замечает и поощряет хорошую работу
и лояльность к компании, они будут
с большей готовностью следовать
требованиям руководства. Чтобы
такие мероприятия были максимально
результативны, на них обязательно
должен присутствовать кто-то из топ-менеджеров.
Награда, принятая от представителя высшего
звена, имеет большую ценность - таким
образом, руководство сможет подчеркнуть,
что ценит работу сотрудников и их достижения
не остаются незамеченными.
Следует также помнить, что
к внутреннему PR имеет косвенное отношение
буквально все в компании - и то, как сотрудники
здороваются друг с другом, и то, как оформлены
их рабочие места, и даже то, в какой цвет
покрашены стены офиса.
На
практике возможно применить целый ряд
методов для работы с внутренней общественностью,
таких как коллегиальные встречи между
сотрудниками фирмы (желательно - с участием
руководства компании), собрания, совещания,
семинары, конференции, сбор и анализ предложений,
книги пожеланий, бюллетени, ежегодные
доклады, оформления стендов, стенгазет,
досок объявлений, постоянных и временных
выставок, статьи и письма в СМИ, использование
фото-, кино- и видеоматериалов, печатных
материалов (справочников, памяток для
новичков и начинающих), проведение совместных
уик-эндов, празднование профессиональных,
национальных праздников. Спортивные
состязания, в которых участвуют коллеги,
хорошо сплачивают команду. Организация
кроссов, лыжных походов, игр в футбол
или соревнований по боулингу, бильярду
положительно влияют на эмоциональный
фон в компании. Поражения и победы, успехи
и неудачи - сильные эмоции, которые дают
импульс и делают компанию больше, чем
просто местом работы. Празднование годовщин,
юбилеев и круглых дат традиционно носит
двойственный характер, поскольку нередко
организуется для двух различных целевых
аудиторий. Внутрикорпоративное празднование
чаще носит закрытый характер и проводится
главным образом для персонала и наиболее
близких друзей фирмы. На праздничные
мероприятия для внешних аудиторий приглашают
журналистов, представителей местных
властных структур, местную бизнес-элиту,
лидеров общественного мнения, экспертов,
поскольку они зачастую используются
для создания дополнительного информационного
повода (в этом случае их можно отнести
к числу специальных PR-мероприятий) и получения
дополнительных возможностей «позитивно
засветить» деятельность и достижения
фирмы на рынке.