Технологии управления персоналом турфирмы

С другой стороны, за основу можно  взять деятельность менеджера Б, и считать 26 ед. нормальным или средним показателем; тогда способность сделать за то же время 30 ед. окажется выдающейся. Раз наша произвольная единица основывается на единицах времени, полученные цифры всегда можно перевести в часы и найти соответствующий удобный коэффициент для вычислений.

При исследованиях времени руководителей  по такой методике (анализ нормы  управляемости — АНУ) были рассмотрены  сотни тысяч выявленных, измеренных, классифицированных практических примеров. Коэффициенты и оценки изменялись и совершенствовались. Ценность полученных данных проверялась с помощью обратной связи. Адекватность подхода определялась по оправданности сделанных с его помощью прогнозов.

Единица измерений, которая дает нам  подходящий численный коэффициент, называется единицей оперативного управления. Менеджер, способный выполнить в 40-часовую рабочую неделю 25 ед. работы, имеет показатель в единицах оперативного управления 25. Этот показатель, выраженный во времени, составляет 1,6 ч, т.е. 40, деленное на 25, или 1 ч 36 мин. Для руководителя с коэффициентом 20 временной показатель будет 2 ч, или 40, деленное на 20. Для человека с коэффициентом 30 временной показатель определяется делением 40 на 30 и составляет 1 ч 20 мин. Но, проводя расчеты, мы забываем о часах до последнего шага, когда произвольные единицы переводятся в единицы времени.

Если взять за норму коэффициент 25, установить, сколько времени менеджер с таким коэффициентом тратит на выполнение той или иной задачи, и оценить эти задачи в единицах оперативного управления, можно заключить, что у человека с коэффициентом 20 на те же дела уйдет больше времени, а у человека с коэффициентом 30 — меньше. Точность этих заключений зависит от точности наших исходных вычислений.

Чем большие объемы работы мы измеряем, тем точнее результаты измерений. Серьезное преимущество АНУ состоит в том, что этот метод связан не столько с непосредственным измерением работы, сколько с ее классификацией, что легче и значительно полезнее для разработки стандартов.

Результаты АНУ дают сравнительно небольшой разброс — ±5 % для 85% случаев и ±10% для 96% случаев при исследовании 40-часовой рабочей недели. Если взять более долгий период, оценки становятся точнее, но здесь надо соблюдать разумные пределы. 30-дневное наблюдение дает для 100% случаев 5%-ную погрешность, т. е. 240 ч можно запрограммировать с возможной ошибкой только для 12 ч. Это высокая точность, если принимать во внимание множество неопределенных переменных, всегда присутствующих в работе менеджера, и учесть, что прогноз всегда основывается на недостаточно точных предпосылках.

Основные принципы расчета нормы  управляемости. С точки зрения АНУ работа подразделяется на три категории: контрольные, оперативные и общие функции.

Сумма этих функций составляет полную нагрузку руководителя. Полезное время, или «норма эффективности», — это время, в которое можно выполнить определенную нагрузку. В расчетах АНУ такое время составляет 40-часовая рабочая неделя.

Уменьшение или увеличение функций  в одной из категорий влечет за собой изменение общей нагрузки. Увеличение работ одной категории, естественно, требует либо снижения в другой, либо увеличения общего времени.

Другими словами, если руководителю поручено усилить контроль, могут пострадать другие его обязанности, если не отвести им больше времени.

Нагрузка отдельного руководителя. Исследования показывают, что менеджера можно считать компетентным и преуспевающим, если он справляется с 25 ед. работы и обладает коэффициентом 25 в единицах оперативного управления; руководителя с коэффициентом 30 можно смело назвать выдающимся (к таким принадлежат менее 10 % исследованных), и такие работники пользуются чрезвычайным почетом у вышестоящих инстанций. Но на самом деле не стоит считать их «выдающимися». Они совсем не обязательно «самые лучшие», просто работают выше своих сил. Когда нас не интересуют количественные показатели, разумнее считать коэффициент 30 растратой потенциала.

Руководителя с коэффициентом 20 можно считать удовлетворительным работником, которого можно какое-то время испытывать, особенно если он не имеет опыта руководящей работы или пришел на новое место. Исследования показали, что вновь назначенный на руководящую должность человек, получивший сперва низкую нагрузку в 20 ед., достигнет пика своих возможностей быстрее, чем если бы получил сразу 25. Возможный интервал здесь составляет от 30 до 60 дней.

Можно установить следующие стандарты  в единицах АНУ, соответствующие  нагрузке среднего компетентного менеджера  за 40-часовую рабочую неделю:

20 — приемлемая на определенный период норма для руководителя с опытом руководящей работы меньше среднего с невысокими природными данными; следует ожидать, что он достигнет пика в 25 ед. в течение 30 — 60 дней, в зависимости от способности к обучению;

25 — нормальная нагрузка;

30 — возможная норма для опытного руководителя с выдающимися природными данными, которому мы не можем предложить немедленного назначения на более высокую должность.

Примечания. 1. Можно, конечно, сделать прогноз для руководителей с коэффициентом 23 или 27, но подобная точность не нужна; будем считать менеджера с коэффициентом 27 работником, превышающим наш высокий средний уровень, а человека с коэффициентом 23 — несколько худшим руководителем.

2. Руководителей с коэффициентом  30 мало потому, что их обычно  ставят на должности, где к  рабочему времени предъявляются  гораздо более высокие требования. Человек с коэффициентом 30 на  работе, где требуется 25, в некотором  смысле растрачивает свои таланты  и силы. Однако он может оставаться на своем месте из-за отсутствия свободной лучшей должности или потому, что именно на этом месте нам нужен работник, способный справиться с объемом работы, превышающим средний.

3. Вид, сложность работы, необходимые  для ее выполнения знания и  опыт не связаны с личными  характеристиками работника. Как  правило, землекопов не привлекают к научным исследованиям, а научных работников не заставляют копать канавы. Сложность работы относительна, и АНУ измеряет работу человека в его нормальной профессиональной области, которая отвечает нормальным рабочим требованиям. Мы рассчитываем, что и бригадир, и главный инженер в своей сфере будут работать с одной и той же степенью производительности.

Уровень работы подчиненных. Здесь речь пойдет о затратах времени руководителя на организацию работы подчиненных, а не об оценках их способностей, за исключением случаев, когда рассматривается специфическая работа. Скажем, дворник, вообще не имеющий никаких технических познаний, может стоять на высоком уровне, если имеет право отдавать распоряжения и не подчиняется ни руководству, ни контролю. Высокообразованный технический работник, с другой стороны, может оказаться на низком уровне, если начальник разрабатывает все детали его деятельности, затрачивая на это много времени. Можно выделить три уровня.

1. Низкий уровень — среднее звено — подчиненным указывают, что и как делать, держа их под постоянным контролем.

2. Средний уровень — дирекция, руководство отделов — подчиненным указывают, что и как делать, но плановый учет и контроль сведен к проверке результатов работы.

3. Высокий уровень — передача ответственности подчиненным, им указывают, что делать, и контролируют только результаты работы.

Перевод показателей уровня в единицы  АНУ (для каждого работника): низкий — 3; средний — 2; высокий — 1.

Это означает, что работник низкого  уровня обычно трижды отнимает время у своего руководителя, представляющего высший уровень, т.е. руководитель должен дополнительно затратить на этого работника около 5 ч (4,8 ч) в неделю, или примерно 1 ч в день; 3 — 3,5 (3,2) ч в неделю на работника среднего уровня и 1 — 1,5 (1,6) ч в неделю на работника более высокого уровня.

Надо понять, что уровень работника  может меняться день ото дня с  изменением выполняемых им заданий. В случае рутинной работы уровни относительно стабильны. Так что среднюю нагрузку руководителя можно рассчитывать на основе среднего уровня его подчиненных. Оценку можно уточнить, прогнозируя дневные затраты времени и распределяя 1, 2, 3 ед. на каждый день, а потом разделить полученную цифру на 5 или на число дней в неделе средней продолжительностью в 40 ч.

Расчет нормы управляемости  для руководителя с коэффициентом 25 за 40-часовую рабочую неделю. Нужно отличать норму ответственности от нормы управляемости. Человек может отвечать за целый отдел, в котором работает сотня и больше сотрудников, но норма управляемости ограничена числом его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, имеют собственную норму управляемости, и т.д.

Правило 1 (при общей нагрузке в 25 ед.). Нельзя принимать на себя никаких дополнительных обязанностей, не увеличивая при этом рабочего времени. Руководитель может только контролировать работу, и привлечение его к оперативным или общим функциям лишь снизит эффективность контроля.

Правило 2 (при общей нагрузке, превышающей 25 ед.). Умножив разницу на 1,6, получим количество часов, превышающих 40-часовую норму, необходимую для выполнения одних только контрольных функций. С такой нагрузкой руководитель едва ли справится.

Правило 3 (при общей нагрузке меньше 25 ед.). Умножив разницу на 0,8, получим количество часов, которые можно посвятить другим обязанностям, не связанным с контролем.

Пример 1. У руководителя 12 подчиненных. По отношению к полученной им работе они подразделяются следующим образом: 7 — низкого уровня (7 х 3 = 21); 4 — среднего (4x2 = 8); 1 — высшего (1 х 1 = 1); итого 30 ед. 30 - 25 = 5; 5 х 1,6 = 8 (по правилу 2).

Этому руководителю понадобится дополнительно 8 ч, чтобы справиться со своими обязанностями. Но если он проводит на работе только 10 ч, он не может посвятить контролю 48. Значит, такая нагрузка слишком велика, чтобы можно было обеспечить надлежащий контроль.

Пример 2. У руководителя 6 подчиненных, и все получают от него указания. Сколько времени он может отдать другим делам? 6 — среднего уровня (6 х 2 = 12); 25 - 12 = 13; 13 х 0,8 = 10,4 (по правилу 3).

У него будет около 10,5 ч в неделю, или примерно 2 ч в день, для  оперативной и общей работы.

12 ед., требующихся для руководства  подчиненными, составят во временном  выражении 19,2 ч (=20 ч). Можно предположить, что у такого руководителя  в 40-часовой рабочей неделе  остается 20 ч для других дел.  Но на самом деле это не  так. У него действительно было  бы в запасе 20 ч, если бы его  руководство было «плотным», не  разбросанным во времени, и  все эти функции можно было  бы выполнить сразу.

Но момент, когда понадобятся  его руководящие указания, нельзя предугадать, поэтому в распоряжении начальника только «куски» свободного времени. Если какое-то дело требует 1 ч на его выполнение, неудобно, а иногда и просто невозможно делать его 5 мин здесь и 10 мин там. В примере 2 умножение разницы на 0,8 дает количество часов, которое руководитель в среднем может спокойно считать свободным.

Прогноз с помощью АНУ показывает, что рассчитывающий на свободное  время человек сталкивается с  серьезнейшими трудностями, когда его реально не оказывается. Но если он имеет возможность предвидеть будущие требования, совсем другое дело.

Оперативное время. Оно рассчитывается на основе интервала времени, за которое может быть сделана та или иная работа, и к этому интервалу прибавляется резерв, обеспеченный коэффициентом запаздывания, т.е. время, уходящее на перерывы в работе.

Вы надеетесь работать за столом три часа, чтобы, не отвлекаясь, закончить работу. Теоретически работа займет у вас именно 3 ч. Но в оперативной обстановке таких идеальных условий не бывает. Вам понадобится запас времени для выполнения неотложных поручений, для непредвиденных задержек (телефонные звонки), которые не дадут сосредоточиться исключительно наделе. Хронометраж показывает, что оперативное время соотносится с одной единицей работы в 1 ч. Другими словами, 2 ч оперативной работы потребуют приблизительно 3,2 ч (2 х 1,6). Это вовсе не означает, что 2-часовую работу невозможно сделать за 2 ч, проведенные за столом.

Можно обеспечить себе полную изоляцию, исключить перерывы, но тогда позже вы все равно столкнетесь с отложенными делами. Это не означает, что все отвлечения связаны с неэффективной потерей времени, на самом деле они могут быть весьма важными и необходимыми. Потому за столом придется провести не 2, а 3,2 ч; 1,2 из которых уйдут на незапланированные дела, требующие внимания.

Пример 3. У руководителя 3 непосредственных подчиненных. Два и них обычно работают по его указаниям, третий имеет личные полномочия. Время, которое начальник проводит за рабочим столом (оперативное время), включая перерывы, составляет около 2 ч в день, или 10 полных часов в неделю (10 ед.).

Получится: руководящая работа — 5, оперативная — 10, всего 15 ед.

25 - 15 = 10; 10 х 0,8 = 8 (по правилу 3).

Начальник имеет 8 ч, свободных для  выполнения общих функций, без корректировки  рабочего графика. Если ему надо будет  освободить больше 8 ч, следует уменьшить  нагрузку, а если это невозможно, «занять» недостающее время из времени, уходящего на помощь подчиненным.

Сверхурочное время. Сверхурочное время уходит на выполнение дел, которые руководитель не имел возможности сделать и для которых по расчетам согласно правилу 3 нет свободного времени. Это время, превышающее обычный рабочий график.

Правило 4. Сверхурочное время переводится в единицы при помощи коэффициента 1,5.

Пример 4. Руководителя попросили выполнить задание, на которое в течение 5 дней придется тратить дополнительно около 2 ч. Какие еще контрольные и оперативные функции он сможет выполнять в эти дни?