Маркетинг и его роль в антикризисном управлении

     Каждый, кто может предсказывать или  планировать кризис в своём бизнесе  зачастую имеет гораздо более  высокие шансы на успех, чем тот, кто позволяет кризисам застигнуть себя врасплох. Вопреки распространённому  убеждению, кризис не обязательно влечёт за собой крах, разорение, банкротство, увольнения. На самом деле, кризис на предприятии просто характеризуется  определённой степенью риска и неопределённости.

     Кризис  предприятия представляет собой  переломный момент  в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из неё, или это ликвидация предприятия  как экстремальная форма, или  успешное преодоление кризиса.

     Интервал  между началом и завершением  кризиса бывает разной длительности. Кризис может быть абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчётами. Но в редких случаях кризис проявляется неожиданно, т.е. без какого – либо предупреждения для специалистов предприятия. При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.

       При кризисе важной является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса  заставляет специалистов решить данный вопрос разносторонне: так, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства; необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.  

     Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально – экономических  систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов. Кризисная ситуация требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно  - экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

         Любое предприятие есть система, потому что состоит из взаимосвязанных элементов, связей, отношений и представляет собой их целостность. Система может находиться в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Процессы развития систем цикличны и не все процессы управляемы. Нарастание сложности организации и производства требует реконструкции управления, его опережающего развития.

     Суть  антикризисного управления выражается в следующих положениях:

     - кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызвать;

     - кризисы в определённой мере  можно ускорять, предварять, отодвигать;

     - к кризисам можно и необходимо  готовиться;

     - управление в условиях кризиса  требует особых подходов, специальных  знаний, опыта и искусства, кризисы  можно смягчать;

     - кризисные процессы могут быть  управляемыми;

     - управление процессами выхода  из кризиса способно ускорять  эти процессы и минимизировать  их последствия.

     Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему  управленческих мер и решений  по диагностике, предупреждению, нейтрализации  и преодолению кризисных явлений  и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том  числе и его профилактику, предупреждение.

2. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии.

     Кризис  предприятия вызывается несоответствием  его финансово – хозяйственных  параметров окружающей среды. В глубинных  причинах разразившегося кризиса лежит  много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две  основные группы:

1. Внешние  (  не зависящие от деятельности предприятия);
2. Внутренние (непосредственно зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на:

          1 .Социально – экономические факторы общего развития страны:

     - рост инфляции;

     - нестабильность налоговой системы;

     - нестабильность регулирующего законодательства;

     - снижение уровня реальных доходов  населения;

     - рост безработицы.

         2. Рыночные факторы:

         - снижение ёмкости внутреннего рынка;

         - усиление монополизма на рынке;

     - нестабильность валютного рынка;

         - рост предложения товаров – субститутов.

         3. Прочие внешние факторы:

     - политическая нестабильность;

     - стихийные бедствия;

     - ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние  факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие:

- высокий  уровень коммерческого риска;

- недостаточное  знание конъюнктуры рынка;

- неэффективный  финансовый менеджмент;

- плохое  управление издержками производства;

- отсутствие  гибкости в управлении;

- недостаточно  качественная система бухгалтерского  учёта и отчётности.

2. Производственные:

- необеспеченность  единства предприятия как имущественного  комплекса;

- устаревшие  и изношенные основные фонды;

- низкая  производительность труда;

- высокие  энергозатраты;

- перегруженность  объектами социальной сферы.

3. Рыночные:

- низкая  конкурентоспособность продукции;

- зависимость  от ограниченного круга поставщиков  и покупателей.

     Понятно, что все вышеперечисленные факторы  могут лежать в основе кризиса  предприятия, но большее влияние  на состояние предприятия оказывают  управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привёл к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трёх факторах. Первый – это низкий уровень денежного компонента в расчётах из – за большого удельного веса бартерных операций. Деньги едва составляют треть во всех расчётах, остальные проводятся в не денежной форме. Второй фактор – чрезвычайное обременение долгами. Объём долгов российских предприятий приблизился к объёму их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчёта по долгам больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор – низкая производительность труда.

     Именно  неэффективность управления следует  отнести к наиболее характерной  для современных предприятий  проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся  рыночных отношений. Эта проблема обусловлена  следующими факторами:

     - отсутствием стратегии в деятельности  предприятия и ориентацией на  краткосрочные результаты в ущерб  среднесрочным и долгосрочным;

     - низкая квалификация и неопытность  менеджеров;

     - низкий уровень ответственности  руководителей предприятия перед  собственниками за последствия  принимаемых решений, за сохранность  и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово – хозяйственные результаты его деятельности.

       Итак, можно сделать следующий  вывод, что, несмотря на многообразие  факторов, которые могут привести  к кризису на предприятии, в  большинстве случаев такими факторами  являются недостатки управления.

     В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные  ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учёте возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

3. Маркетинговые стратегии антикризисного управления.

     Маркетинговая стратегия вместе с тактическим  решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий –  производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые  программы требуют разработки и  применения такой стратегии, которая  при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой  активности и эффективности деятельности.

     Стратегия маркетинга служит активатором других составляющих стратегического плана  управления предприятием. Эта стратегия  должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта продукции должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

     - Стратегия возвращения предприятия  на рынок. Предполагает появление  предприятия на прежнем рынке  со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для  данного рынка и также имеющимися  у конкурентов. Для реализации  этой стратегии необходимо улучшение  организации маркетинга и сбыта ( обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платёжеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия.

     - Стратегия развития рынка. Предприятие  расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной компании. Данная стратегия оправдана тогда, когда  предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счёт сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции.

     - Стратегия разработки товара. Осуществляется  посредством создания принципиально  новых или модификации выпускаемых  товаров, уже имеющихся на старых  рынках. Применяется для предприятий,  не имеющих продукции, пользующейся  спросом у покупателей, а также,  если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Это рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платёжеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

     - Стратегия диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти  на новые рынки, для чего  вводит в свой ассортимент  новые товары. Также рискованная  стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.