Организация системы контроллинга на предприятии

где   Зсн 1,2- совокупные расходы обслуживающего подразделения 1 и 2;

     Збн 1,2 -первоначальное распределение накладных  расходов без учета взаимных услуг  подразделений 1 и 2;

     d₁- доля первого подразделения в накладных расходах второго подразделения;

     d₂- доля второго подразделения в накладных расходах первого подразделения;

     Подразделение Зсн¹ - склад;

     Подразделение Зсн² – энергетический цех.

 Зсн¹ = 91 + 0,3704* Зсн²

     Зсн² = 84 + 0,2439* Зсн¹,

     Зсн¹ = 91 + 0,3704*(84 + 0,2439* Зсн¹)

     Зсн¹ = 91 +31,11+0,09 Зсн¹

     Зсн¹ = 134,19

     Зсн² = 84 + 0,2439*134,19

     Зсн² = 84 + 32,73

     Зсн² = 116,73

     Зсн¹ = 134,19 (склад);

     Зсн² = 116,73 (энергетический цех). 

Таблица 2.16-  Бюджет постоянных расходов 

 
 
 

     2.7  Бюджет цеховой себестоимости

     Бюджет  цеховой себестоимости сводит воедино  затраты на материалы, заработанную плату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения  запасов незавершенного производства.

Таблица 2.17-  Бюджет цеховой себестоимости 

 

Таблица 2.18 - Бюджет цеховой себестоимости (распределение  по товарам) 

 
 
 
 
 
 
 
 

     2.8 Бюджет прибылей и убытков

     Бюджет  прибыли и убытков представляет собой прогноз о прибылях и  убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о  выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет прогнозировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде. На основании бюджета прибылей и убытков проведем анализ системы бюджетов и необходимость корректировки.

Таблица 2.19- Бюджет прибылей и убытков

 
 
 

     Анализ  структуры затрат в таблице 2.19 показывает, что наибольший удельный вес составляют переменные затраты, их доля в выручке  57,12%, на долю постоянных затрат приходится 5,88%, т.к. переменные затраты зависят от изменения объема выпуска продукции и в структуре затрат значительный удельный вес, то менеджеры и руководители центров ответственности. 
 
 

     3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий 

Таблица 3.1 – Факторный анализ коэффициента валовой маржи 

 

     Алгоритм  анализа

                                                      К_вм = ВМ/В                 (3.1)                                          

где  К_вм – коэффициент валовой маржи;

     Вм  – валовая маржа;

     В – выручка.

     Произведем  расчеты по вычислению коэффициента валовой маржи с помощью цепной подстановки. Суть цепной подстановки  заключается в том, что последовательно  заменяют плановое значение фактора  на фактическое значение, при этом остальные факторы, остаются без изменений.

     10 период - плановый,

     11 период - фактический.

     Квм¹⁰ = ВМ¹⁰/В¹⁰ = (-8,69/2061)*100 = -0,42%

     Квм1подст. = ВМ¹¹/В¹⁰ = (1468,33/2061)*100 = 71,24%

     Квм11 = ВМ¹¹/В¹¹ = (1468,33/3 424,30)*100= 42,88%

     Объектом  анализа является рост коэффициента валовой маржи на 59,46%.

     42,88% – (-0,42%) = 43,3% 

     Выводы:

     Рост  коэффициента связан с влиянием следующих  факторов:

     1 Увеличение суммы покрытия с  -8,69 у.д.е. до 1468,3 у.д.е. привело к росту Квм на 71,66.

     ∆ Квм = 71,24%+0,42% = 71,66,

     2 Увеличение выручки от реализации  продукции с 2061 у.д.е. до 3424,30 у.д.е. привело к снижению Квм на -126,63.

     ∆ Квм = 42,88-71,24 = -28,36.

     Значение  показателя рентабельности продаж составило  54,17%, что означает с каждого рубля выручки от реализации продукции предприятие получает 54 копейки прибыли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Нами  была исследована цель курсового  проекта - порядок организации системы  контроллинга на промышленном предприятии, разработаны системы бюджетов предприятия.

При решении  первой задачи были изучены концептуальные основы функционирования контроллинга на российских предприятиях, особенности процедуры внедрения контроллинга на промышленном предприятии, основные принципы построения системы контроля бюджетного  процесса предприятия.

     При решении второй задачи были подготовлены следующие оперативные бюджеты:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет потребности в материалах;

- бюджет закупок;

- бюджет затрат на оплату труда;

- бюджет постоянных расходов;

- бюджет цеховой себестоимости;

- бюджет  прибылей и убытков.