Отчет по преддипломной практике в ООО «Энерготоргсервис»

Рисунок 5 - Кадровый потенциал предприятия  по стажу

     При подборе кандидатов на вакантную  должность целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 2. Так как к кандидатам на должность предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств.  Данная методика рекомендуется для найма кандидатов на руководящие должности⁹. 
 
 

Таблица 2 - Методы  оценки  и  отбора  персонала 

    Условные  обозначения:

    ++ (наиболее эффективный  метод);

    + (часто применяемый  метод). 

    Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

    Существую следующие методы оценки кандидатов на рабочие места.

    Испытания.

    Один  из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.     

    Центры  оценки.

    В центрах оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата  на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

    Собеседование. 
Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров¹⁰. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

    Существует  тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

    Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов¹¹.

    Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель – отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов.

    Наиболее  распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка¹².

    Анализ  анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются:

    1) личный листок по учету кадров;

    2) справку-резюме с перечислением  профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован более на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме - профессиональных, а также на предыдущем опыте работы.

    Тестирование  используется как для определения  уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности.

    Недостаток  – высокие издержки, необходимость  сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

    Экспертиза  почерка – этот метод является разновидностью тестирования, но требует  меньших затрат. Он основан на теории, что почерк человека выступает отражением личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод используется в качестве дополнительного и не имеющего решающее значение.

    После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих  требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

    На  следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и потому многие фирмы уделяют ему большое внимание. Например, при отборе в некоторые крупные организации кандидаты могут подвергаться 5-6 часовому собеседованию и должны пройти несколько этапов устных интервью.

      Важно понять, что собеседование – двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы.   Кроме того, каждая организация, коллектив имеет собственную культуру, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала.

    Наиболее  распространенным видом собеседования  является собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие виды, когда один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их поведение в такой стрессовой ситуации. Или несколько представителей организации – на одного кандидата, что придает объективности оценке и качество интервью. Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например,  предложить задать последний вопрос.

    Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Результаты собеседования документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов.

    Следующим этапом отбора становится получение  справок о кандидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих  кандидата по совместной работе, учебе, занятиям спортом и т.д. Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы. Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию¹³. Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональные качества кандидата и оценки того, насколько совместим кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

        После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

    В организации ООО «Энерготоргсервис»  работу службы документационного обеспечения  выполняет менеджер по кадрам и секретарь.

    Функции, права и содержание деятельности, т. е. организационно-правовые и методические принципы работы службы ДОУ, определяются положением о ней, структура службы и ее задачи соответствуют технологической

    К основным функциям работы менеджера  по кадрам и секретаря по информационно-документационному обеспечению персонала являются: подготовка, донесение до персонала документов, контроль за их исполнением, текущее хранение и передача  документной информации в архив;

    Основой рациональной и эффективной организации управленческого (в том числе и документационного) труда является однозначное распределение функций и служебных обязанностей между сотрудниками структурного подразделения организации, предприятия.

    При этом разделение труда закрепляется требованиями должностной инструкции, определяющей организационно-правовое положение работника в подразделении.

    Композиционно и логически должностная инструкция разрабатывается на основе требований квалификационного справочника  должностей служащих, типовых должностных  инструкций и конкретных условий и потребностей данного рабочего места. Инструкция является своеобразным алгоритмом трудовой функции, определяющим не только то, что требуется делать, но и регламентирующим качество и последовательность тех или иных технологических операций.⁶ (Приложения 4,5 «Должностные инструкции»)

    Должностная инструкция — приоритетный и ответственный документ, описывающий организационные и методические параметры труда каждого сотрудника.