Автоматтандыру жүйесін енгізу арқылы персоналды басқаруды жетілдіру

Сурет 4 Персонал туралы ақпарат

Персонал туралы ақпарат барлық оперативті мәліметтер және олардың кадрлық жоспарлаудағы жөндеу процестерінің жиынтығын білдіреді. Ол келесі талаптарға сай болуы керек:

1) Қарапайымдылық – ақпарат дәл қазір қанша қажет болса, сонша мәліметтен тұру қажет;

2) көрнекілік – мәлімет, көп сөзсіз, негізгісін тез анықтауға мүмкіндік беретіндей болу керек. Бұл үшін кесте, графиктерді және материалдарды түрлі-түстіғып безендіру қажет;

3) бір мағыналық – мәлімет ұғынықсыз болмау керек, яғни олардың түсініктемесінде материалдың семантикалық синтаксикалық логикалықтың бір мағынада болуын бақылау қажет;

4) салыстырылатындық – мәліметтер салыстырма бірліктері арқылы берілу керек;

5) сабақтастық - әр түрлі уақытта берілетін кадрлық мәліметтер есептеудің бір тәсіліне ие болып, бірдей формуламен есептелуі қажет.

Персонал жұмысының оперативтік жоспарының мазмұны. Персонал қажеттілігін жоспарлау кадрлық жоспарлау процесінің алғашқы сатысы болып табылады және олар жоспарланған және іс жүзінде бар жұмысм орындары туралы, ұйымдық-техникалық шараларды жүргізу жоспарлары және штаттық кесте мәліметтеріне негізделеді. Әрбір нақты жағдайда персонал қажеттілігін жоспарлауды анықтағанда өз бөлімінің басшылары қатысуы қажет. Персонал қажеттілігін жоспарлау сызбасы сурет 5-те көрсетілген.

Персоналдың тартылуы мен бейімделуін жоспарлау – ұйымның кадрға қажеттілігін сыртқы және ішкі көздер есебінен қанағаттандыру мақсатында персоналды қабылдау және жалдау шараларын жоспарлау. Персоналды тартудың ішкі көздері ұйымда бар персоналды қосымша жұмыс пайда болғанда, тапсырмаларды бөлуде немесе  жұмыскерлердің қызметтегі қозғалысын тиімді пайдалануға мүмкіндік береді. Персоналды тартудың сыртқы көздері – бұл жаңа жұмыскерлерді жалдау.

Сурет 5 Персонал қажеттілігін жоспарлау сызбасы

Кадрларды тартудағы ұйым персоналының жұмысына еңбек бейімділігін жоспарлау жатады. Қызметкерлер мен ұйымның бірлесіп әрекет етуінен өзара бейімделу болады және оның негізгі қызметкердің біртіндеп еңбектің әлеуметтік-экономикалық және жаңа кәсіби жағдайына еңуінен тұрады. 

Бейімделу екі түрге бөлінеді:

- бірінші реттік, яғни кәсіби қызметте тәжірибесі жоқ, жас мамандарды бейімдеу (жанадан оқу орындарын бітіргендер);

- екінші реттік, яғни кәсіби қызметте тәжірибесі бар, қызметкерлерді бейімдеу (қызмет ету объектісін немесе кәсіби рөлін ауыстыратын, мысалы, басқару дәрежесіне өту).

Еңбек нарығының жұмыс істеу жағдайында екінші бейімділік рөлі өседі. Сонымен қатар, бейімділікке де назар аудару қажет, яғни жас қызметкерлер, нарықтық жағдайларда, ұйымның әкімшілігі жағынан ерекше қамқорлықты қажет етеді.

Персоналды қысқарту немесе босатуын жоспарлау кадрлық жоспарлау процесінде елеулі мағынаны білдіреді. Өндірісті немесе басқаруды рационализациялау нәтижесінде артық жұмыс күші пайда болады.

Қызметкерлерді жұмыстан шығару жұмыстарын жоспарлау ұйымнан жұмыскерлерді шығаруға негізделеді: жұмыс беруші немесе әкімшіліктің ықыласымен; зейнеткерлік жасқа жетуіне байланысты. Қызметкерлерді жұмыстан босату жұмысы бойынша, персоналды басқару қызметінің міндеті жұмысшының қызмет түрінің өзгеруін жеңілдету мүмкіндігі. Әсіресе бұл соңғы екі жұмыстан босату түрлеріне жатады.

Ұйымның егде қызметкерлеріне қарым-қатынас басқару мәдениеті мен экономикалық жүйенің өркениеттілік деңгейін көрсетеді [7, 12 б.].

Персоналды қолдану жоспары штаттық қызметкерлердің орнына уақытша тұру жоспарын жасау көмегімен жүзеге асады. Жұмыс орнын анықтағанда квалификациялық белгілерімен қатар адамға түсетін физикалық және психикалық ауыртпалықты ескерген жөн. Персоналды қолдануды жоспарлағанда  оған кейін кәсіби аурулардан, жастай мүгедек болып қалудан, өндірістік зақымдардан құтылуға мүмкіндік беретін талаптар қою керек. Адамға лайықты еңбек жағдайдарын қамтамасыз ету қажет. Кадрларды қолдануды жоспарлағанда ерекше назарды жастардың, әйелдердің, егде қызметкерлердің, физикалық және психикалық мүмкіндігі шектелген тұлғалардың  жұмыспен қамтылу сұрақтарына бөлу керек. Қызметкерлердің бұл категорияларын олардың квалификациялары мен мүмкіндіктеріне сәйкес қолданған маңызды. Осы мақсатқа байланысты ұйымда сәйкес жұмыс орындарын сақтау қажет.

Ұйымда, қызметкерлерді қайта дайындау және квалификациясын жоғарылатудан туратын, оқулардың қажеттілігі болады. Персоналды оқыту жоспары ұйымның ішінде және сыртында, өзін-өзі дайындау шараларынан тұрады. Персоналды оқыту жоспары сыртқы еңбек нарығынан жоғары квалификацияланған жаңа кадрларды іздемей өзінің өндірістік ресурстарын қолдануға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, мұндай жоспарлау қызметкердің мобильділігіне, мотивациясына және өзін-өзі реттеуге жағдай жасайды. Бұл сол жұмыс орнындағы өндірістік жағдайлардың өзгерісіне адамдардың бейімделу процесін тездетеді.

Тәжірибеде ұйым персоналын оқытудың  екі формасы қалыптасқан: жұмыс орнында және жұмыс орнынан тыс. Жұмыс орнында оқыту неғұрлым арзан және оперативті болады, сондай-ақ, күнделікті жұмыспен тығыз байланыста болып, аудиторияларда білім алуға үйренбеген, қызметкерлердің оқыту процесіне еңуін женілдетеді. Жұмыс орнында оқытудың маңызды әдістері: тапсырмалардың қиындатылған әдісі, жұмыс орнын ауыстыру, тәжірибе иемденуге бағытталу, өндірістік  нұсқау, жұмыскерлерді ассистент ретінде қолдану, жауапкершілік және функциялардың бөлігін тапсыру әдісі.

Жұмыс орнынан тыс оқыту неғұрлым тиімді, бірақ қосымша қаржы шығындары және жұмыскерлердің қызмет міндеттерінен ауытқуымен байланысты. Сондай-ақ, сыртқы ортаның өзгерісіне байланысты қызметкер күнделікті жұмысынан қол үзеді. Жұмыс орнынан тыс оқытудың  маңызды әдістері: лекциялар оқу, іскерлік ойындарын жүргізу, нақты өндірістік  ситуацияларды талдау, сконференция және семинарлар жүргізу, тәжірибе алмасу топтарын ұйымдастыру [16, 26 б.].

Іскерлік мансабын, кәсіби-қызметтегі қозғалысын жоспарлау ұйымға қызметкердің қабылдануынан және оның шамамен жұмыстан босатылуға дейінгі кезеңнен тұрады және оның жұмыс орнындағы немесе қызмет жүйесіндегі горизонтальдық және вертикалдық жоспарлы қозғалысын ұйымдастыру қажет. Қызметкер ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді периодтағы перспективасын ғана емес, сондай-ақ, қызметте өсу үшін қандай көрсеткіштерге жету керектігін де білу керек.

Персоналдың қауіпсіздігін жоспарлау ұйым персоналының жақсы психофизикалық жағдайын және кәсіби сапасын сақтау мақсатында жүзеге асырылады. Бұл үшін жоспарлау саласындағы ұйымның сәйкес күші қажет. Өндіріс және еңбекке адамгершілік жағдайларын жасау және ұлғайту үшін талаптар қояды, мысалы, өндірістік тапсырмаларды сәйкес дайындығы бар қызметкер орындау, әлеуметтік-гигиеналық мекемелердің қызмет көрсетулері және т.б.

Еңбектің іскерлік жағдайы (өндірістік-әлеуметтік инфрақұрылым: оқыту мекемелері, медициналық қызмет, асхана, еңбек психологиясының қызметі және т.б.) мен қызмет етушілердің жеке және әлеуметтік жағдайлар (жұмы күнінің ұзақтығы, еңбекті марапаттаудың принциптерін және жүйелерін құру, бағалаушы критерийлерді жасау, жұмыстағы үзілістерге байланысты реттеу сұрақтары және т.б.) сферасында шаралар мен мекемелер бір-біріне қатысты болғандықтан, ереже бойынша, қызмет етушілердің кең шеңберінде, кадрлық жоспарлаудың бұл құрамдас бөліктері бөлек айналасуы орынды. Бұл жоспарлау түрі ұйымдағы еңбек жағдайы мен еңбек қатынастарының сапасына шешуші мағына болады.

Персоналға кеткен шығындарды жоспарлауда бірінші орын келесі шығын топтарын ескерген жөн: негізгі және қосымша еңбек ақы, әлеуметтік сақтандыруға бөлінетін төлемдер; қызмет бабында жүріп-тұру және командировкаға кеткен шығындар; кадрларды дайындау, қайта дайындау және квалификациясын жоғарлатуға кеткен шығындар; жалпы тамақтануға, тұрмыстық-баспаналық қызмет көрсетулер, мәдениеттік және физикалық тәлім-тәрбие, денсаулық сақтау және демалу, бала-бақша мекемелерімен қамтамасыз етуге бөлінетін қосымша төлемдермен байланысты шығындар. Сондай-ақ еңбекті және қоршаған ортаны қорғауға, еңбектің неғұрлым жоғары жағдайларын және ұйымдағы жақсы психологиялық климатын жасауға, жұмыс орындарын ашуға кететін шығындарды жоспарлау қажет.

Егер кадрлардың ағымдағы жоғары болса, онда жаңа жұмыс күшін іздеу және жұмысты меңгерумен байланысты қосымша шығындар пайда болады. Сонымен қатар, кадрлардың ағымдағы жоғары болғанда мерзімінен тыс жұмыс үшін төленетін төлемдер де өседі.

1.3 Басқарушы персоналдың санын есептеу және еңбегін нормалау

Ерекше қиындықты басқарушы персонал санының есебі және еңбекті нормалау тудырады. Сонымен бірге жұмыс уақытының жалпы шығындарында шығармашылық еңбектің үлес салмағы жоғары болған сайын, басқарушылар үшін норманы орнату қиын болады. Басқарушылар еңбегін нормалауда негізгі объектісі олармен орындалатын функция болып табылады, яғни басқару жүйесіндегі мақсаттық бағыттағы жалпы факторлардың бірлескен жұмысының анықталған құрамы.

Басқарушы персоналдың қиындық пен жауапкершілік сипатында орындайтын функциясы үш топқа бөлінеді: басқарушылар, мамандар және басқа да қызметкерлер. олардың еңбек функциялары мен еңбектің мазмұны елеулі өзгешеленеді, яғни шығармашылық еңбектің үлес салмағы, жұмыстың жеке элементтерінің қайталану дәрежесі, жұмыс күні ішіндегі жұмыс бастылығы бір қалыпты болмау белгілері бойынша. Басқарушылар мен мамандар үшін еңбек процесінің ерекшелік сипаты шығармашылық еңбек элементтерінің үлес салмағы басым да, ал бірнеше рет қайталанатын жұмыстар мен операциялардың жоқтығы болып табылады. Басқа қызметкерлердің еңбек процесі керісінше үнемі қайталанып отыратын сипатта болады, яғни мысал ретінде келесі операцияларды келтіруге болады: құжаттарды қабылдау және тапсыру, машинамен басу, есептеу машиналарындағы операторлардың жұмыстары және т.б.. Бұл әр түрлі категориядағы басқаралатындардың санын есептеу мен еңбектерін нормалау үшін әр түрлі әдістерді қолдануды талап етеді.

Басқа қызметкерлермен (секретарь, сызба сызушы, есеп жүргізуші) орындалатын қайталанып отыратын жұмысты нормалау және оның санына қажет есептеулерге уақыт нормасы мен өндіру нормасын қолдануға болады. Егер, басқа қызметкерлер көлемі бойынша тұрақсыз, бірақ үнемі қайталанатын элементтен тұратын жұмысты атқаратын  болса, онда еңбекті нормалау мен пероснал санын есептеуде қызмет көрсету номрасын қолдану қажет. Қызмет көрсету нормасы арқылы кассир, есепші, диспетчерлердің қажет санын анықтауға болады.

Басқарушы персоналдың еңбегін нормалауда неғұрлым көп тараған персонал саның нормалау, бұл, құрылымдық бөлімшеге тапсырылған қызмет немесе басқару функцияларына сәйкес жұмыстарды орындауға қажет, белгілі кәсіби-мамандығы бар қызметкерлердің санын анықтауға мүмкіндік береді. Осы нормалара әр түрлі ірілендіру дәрежелерімен анықталады – тұтас ұйым, функция топтары, жеке басқару деңгейлері, құрылымдық бөлімшелер бойынша.