Автоматтандыру жүйесін енгізу арқылы персоналды басқаруды жетілдіру

4.   Егер пайда болған бейресми топтар ұйьшға ешқандай зиян келтірмейтін болса, онда оны ыдыратуға тырыспа.

5.              Үйым мүшелерінің өлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса.

Құрметтеу қажеттілігі

1.   Қол астындағыларға неғұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр.

2.   Оларға қол жеткен нәтижесі бойынша қолайлы кері байланыс орнатуды қамтамасыз ет.

3.   Қол астындағылардың қол жеткен ндаижесін жоғары бағала, кетермеле.

4.   Қол астындағыларды мақсатты туокырымдауға және шешім қабылдауға катыстыр.

5.   Қол астындағыларға қосымша праволар мен өкілдіктер бер.

6.   Қызметін жоғарылатуға тырыс.

7.   Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен кайта даярлауды қамтамасыз ет.

Өзін-өзі корсету қажеттілігі

1.   Қол астыңдағылар өз мүмкіндіктерін толык пайдалану ұшін олардын окуын және ой-ерісін жетілдіруіне жағдай жаса.

2.   Қол астывдағыларға күрделі, өрі маңызды жұмыстар талсырып, оныңтолық орьшдалуын талап ет.

3.   Қол астындағылардың творчестволық қабілетін кетермеле.

А. Маслоу пирамидасының жалпы қүрылымына сыншылар тарапынан түрлі пікірлер айтылды. Оның теориясында қате жақтары болуьг, ұсыныстарының бәрі бірдей жүзеге аса бермеуі мүмкін, шюйда көптеген ой-пікірлердің айрықша маңызы бар екеңдігі сөзсіз.

МҺк-Келландтың қажеттілік теориясы. Мак-Келланд тәсілі мотивтер күрылымьтн және оның мінез-кұлыққа және жеке басқа әсерін зерттеуге негізделген. Ол адамдарға үш түрлі қажеттілік тән деп есептейді: билік, жетістікжәне қатыстылық.

Билік қажеттілікті басқа адамдарға ықпал ету ниетінен көрінеді. Билікке кұштар адамдар өз пікірін батыл, ашық айтады, пікір таласынан, өзара сыннан тайсалмайды, өз пікірін өткізуге тырысады. Олар әдетте шебер сейлейді, әрі баскдлардың өзіне ерекше көңіл бөлуін талап етеді. Басшылар кеп жағдайда осындай адамдарды басшіллык жұмысқа тартады. Билікке құштар адамдардың бәрі бірдей мансапқорлар емес.

Адамнын мадактауға кұштарлығы сол адамның жетістігін жариялаумен шектелмейді, оның жұмысты ойдағыдай орындауымен канағатгандырылады. Мадақгауға өте қүмар адамдар кері байланысты ерекше ұнатады, өзіне тәуекел шешім кабыддайды, аддына қолайлы мақсат қояды, басқалардан гөрі өз жұмысына ерекше көңіл бөледі, әрі өзін өзі ұдайы жетілдіріп отыруға тырысады. Мұндай адамдар калайда табысқа жетуге тырысады, алайда, бір ғажабы, олар ақшаны өзінін бірден бір жетістігі деп санайды. Бұлар таныстарымен жиі араласуды, достық қарым-қатынас орнатуды, біреулерге жәрдем беруді жактайды. Басшылар мұндай адамдардың қажетін канағаттандыруға, оларға көбірек көніл беліп, оларды белекжинап, жиі-жиі әнгіме өткізіп тұруы тиіс.

Ф. Герцбергтін екі факторлы теориясы. Экономика саласындағы американдық психолог, әрі маман Герцберг өзі әріптестерімен бірге кажеттіліктерге негізделген мотивация моделін жасады.

Ол көптеген инженерлерге мынадай сұрақтарға жауап беруін сүрады: «Сіз өзіңіздің қызмет міндетінізді орындағаннан кейін, қандай жағдайда өзіңізді ерекше жақсы сезінгенінізді баяндап бере аласыз ба?» және «Сіз өзіңіздің қызмет міндетіңізді орындағаннан кейін, қандай жағдайда өзіңізді өте нашар сезінгеніңізді баяндап бере аласыз ба?».

Ф. Герцберг теориясы бірқатар ұйьшдарда тиімді пайдаланыла тұрса да, оған сын ескертпелер айтылды. Демек, мотивацияны ықтимал процесс ретінде қабылдау қажет. Нақты бір адамды нақты жағдайда салыстырып дәлелдеу, оған баска бір уақыт жағдайында немесе сол үқсас жағдайдағы басқа адамға сөйкес келмеуі мүмкін. Зертгеу жүмыстарынан байкалғаны, мотивация механизмін түсіндіру үшін, көптеген мінез-қүлық аспектілерін және коршаған орта параметрлерін қарастыру қажет. Мұны жүзеге асырудың өзі мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясын жасауға ықпал етті.

Мотивацияньвд іс жүргізу теориясы. Іс жүргізу теориясы адамдар әр түрлі мақсатқа жетуі үшін өзінің күш-жігерін қалай бөлетіндігін және мінез-құлықтың нақты түрін қалай тандайтывдығын талдайды. Қажеттілікгің болатындығын теріске шығармай, іс жүргізу теориясы адамның мінез-құлқын тек сол ғана айқындап коймайды деп есептейді. Осы теория бойынша жеке бастың мінез-кұлқы, онын нақты жағдайға және таңдап алған мінез-құлық типінің мұмкін болатын себеп салдарына байланысты қабылдау және үміттену қызметі де болып саналады.

Мотивацияның іс жүргізу теориясы былайша бөлінеді: үміттену теориясы, әділеттілік теориясы және Портер-Лоулер моделі.

Үміттену теориясы. Теория мынадай қағидаға негізделеді: белсенді қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден бір себебі — мотивациясы болып саналмайды. Адам өзінің тандап алған мінез-күлық типі өзін қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне сенеді.

Үміттену — бүл жеке адамның белгілі бір оқиға ықтималдығын бағалауы. Көпшілік адамдар, мәселен, жоғары оку орнын бітіргеннен кейін жақсы жүмысқа араласатындығына және де, егер жақсылап жүмыс істейтін болса қызметі жоғарылайтындығына үміттенеді.

Мотивация үміттену факторының: «еңбек шығыны — нөтижелері», «үмітгену — нәтижелер — көтермелеу» жөне валенттілік («көтермелеуге қанағаттану») қызметі болып саналады.

Еңбек шығыны тарапынан үміттену — нәтижелер бұл жұмсалған

күш-жігер мен алынған нәтиже арасындағы қатынас. Егер адамдар жүмсалған күш-жігер мен қол жеткен нәтижелер арасында тікелей байланыстьщ жоктығын сезінсе, онда ұміттену теориясы бойынша мотивация әлсірейтін болады. Мүндай өзара б айланыстың жоқ тығы яғни жұмыскерлердің өзін өзі дұрыс бағаламауынан, олардың даярлығының нашарлықтығынан немесе д.ұрыс баулымаудан немесе жүмыскерлердің озіне бекітілген міндетті орындауына жеткілікгі право берілмеуінен болуы тиіс.

Нәтижелер тарапынан үмітттену — көтермелеу — қол жеткен нәтижелерге жауап ретінде нақты көтермелеуді немесе мадақтауды үміттенуі.

Үміттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшінші фактор — бүл валенттілік немесе мадактаудың не көтермелеудін. Валеигтілік — белгілі бір. көтермелеуге ие болғаннан кейін пайда болатын қанағаттану немесе кднағаттанбау д.әрежесі. Әр. түрлі адамдарда қажетсіну мен мадақгауды кабыддауы түрліше болатьшдықтан, қол жеткен нәтижеге жауап ретінде нақты көтермелеу, кейде сол адамға ешқандай бағалы болмауы мүмкін. Егер валенттілік төмен, яғни адам үшін кетермелеу құны шамалы болса, онда үміттену теориясы бойынша мүндай жағдайда еңбек арекетінің мотивациясы әлсірейтін болады.

Егер жоғарыда аталған үш фактордың да мөні шамалы болса, онда мотивация әлсіз, еңбек нәтижесі төмен болады.

Жұмыс күшінің мотивациясьш күшейтуде үміттену теориясының практикалық маңызы бар. Әр түрлі адамдардың қажетсінуі тұрліше болатьшдықган, олар нақгы көтермелеуді түрліше бағалайды. Демек, ұйым басшысы үсынатын кетермелеуін салыстыруы тиіс.

Әділеттілік теориясы. Әділеттілік теориясы бойынша, адамдар жүмсаған күш-жігеріне тиісті көтермелеуді субъективті бағалап, осы тектес жүмысты басқа адамдар қалай қабылдайтындығын салыстырады. Олар көтермелеуді әділетсіз бағалаған жағдайда психологиялык, шиеленіс пайда болады. Тұтастай алғанда, егер адам өз еңбегі дұрыс бағаланбады деп санаса, онда ол күш-жігер жүмсауын кемітеді. Егер ол өз еңбегін асыра бағалады деп санаса, онда ол, керісінше күш-жігерін жұмсауды бұрынғы денгейде қалдырады немесе тіпті арттыра түседі.

Портер-Лоулер моделі. Портер-Лоулер моделі кеңінен қолдау тауып отыр. Мұнда мотивация жумыскерлердің қажетсшуінін, үміттенуінің және әділетті көтермелеуінің басты кызметі болатындығына негізделген. Жұмыскерлер еңбегінің нәтижелілігі олардың күш-жігер жұмсауьша, жеке басының өзіндік ерекшеліктері мен мүмкіндікгеріне, сондай-ақ өз ролін бағалауына байланысты. Жұмсалатын күш-жігер келемі жұмыскерлердін көтермелеуді қаншалықты бағалайтындығына және өзіне деген мадақтауға сенімділігіне байланысты. Портер-Лоулер моделі бойынша, еңбек нәтижелігі қанағаттану сенімін туғызады.

3.3 Автоматтандыру жүйесін енгізу арқылы персоналды басқаруды

      Жетілдіру

Персоналды басқару менеджерінің жұмысы күнделікті әр түрлі құжаттарды бұйрық, шарттар, анкета, есептерді жүргізумен байланысты, қай жерде қай құжат жатқанын ұмытпас үшін оларды рет ретімен папкаларға салып полкаға қояды. Құжаттардың көбейуімен олардың есебін жүргізу қиындай түсетіндігі түсінікті. Соған байланысты іс жүргізу мен құжат айналысының сұрақтарын жеке мәселеге бөліп қарау керек. Бұл бағыттағы кадрлық жұмысты автоматтандыру электронды құжат айналымының пайда болуына әкеледі және қиындықтарды жеңілдетеді.

Біріншіден, автоматты түрде кадрлық бұйрықтар, шарттар, түйіндеме, анкета және тағы сол сияқты құжаттар жүргізіледі. Екіншіден, электронды құжаттар электронды архивте сақталады. Үшіншіден, электрондық архивтен аз уақыттың ішінде қажет құжатты алуға болады, сондай-ақ әр түрлі белгілері бойынша құжаттарды іздеуге болады. Бұның бәрі жетекшілер мен қызметкерлердің уақытын үнемдеуге мүмкіндік береді. Осыған байланысты Қазақстан Республикасының Президенті Нұрсолтан Назарбаевтың 2007 жылғы халқына жолдауында мемлекеттік органдар тарапынан азаматтар мен ұйымдарға көрсететін қызметтердің сапасын жақсарту мен мерзімін қысқарту үшін «электронды өкімет» қалыптастыруды жеделдету қажет делінген» [4], яғни Президент 2007 жылдың соңына дейін барлық деңгейдегі мемлекеттік органдарды толық компьютерлендіруді жүзеге асыру жөнінде  нақты тапсырма бердіМемлекеттік қызметшілерге қойылатын талаптың бірі де осы, яғни компьютерді барынша меңгеру [35]. Осыған байланысты менеджер қызметкерлерді жұмысқа қабылдағанда міндетті түрде олардың компьютерде жұмыс істей алатындығын тексеру керек. Ал бұрыннан қызмет етіп келе жатқан персоналға компьютерді меңгеруіне жағдай жасау керек.

Егер кадрлар бөлімін автоматтандыратын болсақ, нәтижесінде қолайлы жоспар, штаттық құрылымды құруға мүмкіндік болады, қызметкерлер туралы мәліметтерді алуға, кез-келген мәліметке өндеу жасауға болады. Бұл процестің бәрі, кадрлар бөліміндегі қызметкерлердің уақытын үнемдеуге және қате жібермес үшін, автоматтандыру жүйесіндегі ортақ құрылымда өзара байланысты болуы керек.

Ақпаратты қолдану нәтижесін жоғарлатуда оның жүйелігі, экспертиза және аккумулированияны өндеуі маңызды олді алады. Бірақ бұны енгізу үшін қодануда жақсы нәтиже беретін бағдарламаны таңдау қажет. Олар келесідей болу керек:

1) жүйе қызметінің толықтығы, кәсіпорындағы есептің негізгі операцияларын орындау керек;

2) жүй              енің түсінікті болуы, қатардағы қызметкер өз міндетін аз уақыттың ішінде үйренетіндей болуы керек;

3) жүйе интегрирленген болуы керек, яғни бір бөлігіндегі өзгеріс сәйкесінше оның басқа бөлімдеріндегі көрсеткіштерін автоматты түрде өзгертеді;

4) жүйе жетекшіге оперативті шешімдер қабылдау үшін қажет ақпаратты алатындай мүмкіндікті беру керек;

5) жүйеде арнайы немесе кездейсоқ ақпараттардан қорғау құралдары қарастырылуы керек: мүмкін болатын қателіктерді минимумға теңестіретін бақылау; қай файлда қандай өзгерістер болды, қашан, кіммен өзгертілді және бұл өзгеріске дейін қандай жазба болғанын анықтау мүмкіндігі;

6) жүйенің адекватты болуы, яғни ағымдық талаптарға сәйкес тез бейімделу керек.

Әрине компьютер маманданған қызметкерлерді ауыстыры алмайды, бірақ есептің ақпараттық жүйесі ретінде оперативті есеп жүргізуге көмектеседі.

Жүйеге ақпарат бірақ рет енгізіліп және сол мезгілде қажет қызметкердің қолдануында болады. Ақпарат қажет программалық модулдерге түсіп, содан кейін өндірілуі керек, ал бұл оның жағдайының өзгеруін тудырады, соған байланысты, адамдар тез және тиімді жұмыс істеуіне мүмкіндік алады.

Әр түрлі техникалық құралдарды кең қолдану басқарудың жаңа сапалы деңгейіне көшуді іске асырады, көптеген басқару мәселелерін тиімді шешуге мүмкіндік береді, минималды қысқа мерзімде ақпаратты өндеуді қамтамасыз етеді. Сонымен қтар, олар ақпаратты өндеуге байланысты техникалық операцияларды орындауға кететін уақыт шығындарын азайтады. Ал бұл болса еңбекті неғұрлым интенсивті және нәтижелі қылуына уақыт ресурстарын көбейтеді.

Сонымен қорытындылайтын болсақ кадрлар бөлімін компьютерлендіру арқылы қажет ақпаратты, құжатты және мәліметтерді іздеуге кететін 40-60 % уақытты азайтуға болады, оларды өндеп қзгерістер енгізуі де ыңғайлы, яғни бір сөзбен айтқанда тиімді еңбек процесін қамтамасыз етеді.

ҚОРЫТЫНДЫ

Бұл жұмыстың алға қойған міндеттерін орындау барысында келесідей нәтижелер алынған:

1) кадрлық жоспарлаудың ролі ғылыми-техникалық прогрестің дамуына байланысты, яғни мамандарды дайындау мерзімін ұзарту, біліктілігі жоғары қызметкерлердің үлесін жоғарлату және тағы басқалар негізінде өсетіні. Сондай-ақ, кадрлық жоспарлаудың бірнеше сұрақтарға жауап беру керектігі анықталған. Олар келесідей:

- қанша қызметкер, қандай мамандықта, біліктілікте, қашан және қайда қажет (кадрлар қажеттілігін жоспарлау)?

- әлеуметтік аспектілерді ескере отырып, қалай қажет персоналды тарту және артығын қысқарту керек (персоналды тарту және қысқартуын жоспарлау)?

- қызметкерлерді олардың мүмкіндіктеріне сәйкес қалай қолдануға болады (кадрларды қолдануды жоспарлау)?

- кәсіби жоғары қызмет түрлерін орындау үшін қызметкерлерге жүйелі және мақсатты дамуына қалай әсер ету керек (кадрлар дамуын жоспарлау)?

- жоспарланған кадрлық шаралар қандай шығындарды талап етеді (еңбекақы қорын жоспарлау)?