Роль и место организационного поведения в процессах, протекающих в организации

Ценность  компании – это значимые и приоритетные стандарты поведения в компании.

Постоянное  улучшение путем раскрытия творческого  потенциала работников

• Ориентация на результат
• Командный дух
• Доверие и честность
• Готовность принять вызов
• Лидерство
• Ориентация на потребителя
• Социальная ответственность

Отдел изучения организационного поведения  был создан на комбинате в конце 1996 года, в период, когда страна в  целом и российская промышленность в частности переживали не лучшие времена. Тяжело приходилось и «Северстали». Обстановка на предприятии обострилась. В этих условиях социологами была разработана и реализована программа  мониторинга социальной напряженности  на комбинате. Его главной задачей (что ясно уже из названия) являлось отслеживание ситуации в трудовых коллективах  «Северстали» с целью предотвращения разрастания конфликтов. Поэтому  упор в этих исследованиях делался  на замер уровня протестной активности, на выяснение причин «всплесков»  конфликтности.

Впоследствии, когда обстановка на предприятии  стабилизировалась, перед социологами  встали новые задачи. В частности, проведение целого ряда преобразований на комбинате и внедрение новых  программ невозможно без активной поддержки  их работниками. Отсюда вытекает необходимость  социологических исследований, позволяющих  оценить уровень организационный  уровень. А о том, что такая  потребность существует (и растет), красноречиво говорит изменение  отношений социологической службы с «заказчиками» исследований. Если раньше нам приходилось объяснять, зачем такие исследования нужны  и как их данные можно использовать в практической деятельности, то теперь от заявок и просьб буквально нет отбоя.

По сути дела, сейчас специалисты-социологи  включены во все более или менее  серьезные проекты на «Северстали» — от программы реструктуризации ремонтного комплекса предприятия  и оптимизации системы мотивации  персонала до анализа предпочтений работников при выборе вариантов  спецодежды.

На первом этапе «сопровождения» проектов социологические опросы позволяют  оценить исходную ситуацию, определить изначальные позиции работников по отношению к предлагаемым инновациям, выявить их опасения и ожидания в  связи с переменами. На основе полученных данных строится информационное продвижение  проектов, в известной степени  корректируются сами программы. В последствии  социологи могут подключаться к  работе на промежуточных стадиях  преобразований, отслеживая изменение  организационного поведения в ходе их проведения, оценивая эффект реформ и прогнозируя дальнейшее развитие событий.

Следует отметить и еще две функции, которые  осуществляются социологами в ходе работы, и которые определенным образом  завязаны на состояние организационного поведения. Во-первых, регулярные исследования представляют собой отлаженную и  достаточно эффективную обратную связь  между трудовыми коллективами подразделений  и администрацией предприятия. Это, кстати, позволяет проводить на предприятии  взвешенную информационную политику. (Ведь известно, что недостаток информации — одна из наиболее значимых причин конфликтов, а предоставление необходимых  сведений в нужное время позволяет  избегать подобных проблем или разрешать  их без серьезных потерь.) Во-вторых, они позволяют хотя бы частично канализировать негативные настроения, присутствующие в производственной сфере данной компании.

Интерес к данным социологических исследований, к изучению тенденций в организационной  культуры говорит не только о возникновении  потребности в подобных изысканиях, но и, если можно так выразиться, о смене управленческих парадигм. Уходит в прошлое технократический подход к производственной деятельности, когда затраты на работника —  заработную плату, адаптацию, обучение и т.п. — воспринимались исключительно  как издержки. И, следовательно, чем  меньше эти издержки, тем лучше  для компании. На смену технократизму  пришло иное понимание: люди — это  ценный ресурс, и вложение денег  в изучение этого ресурса, в его  развитие может принести компании гораздо больше пользы, нежели максимальное сокращение «издержек» на него.

Во многом именно знание настроений сотрудников, мотивов их трудовой деятельности, их ценностей, установок позволяет  руководителю грамотно и эффективно управлять работой коллектива. И  такое знание вполне можно получить с помощью социологических методов.

В этом году силами социологической службы было проведено большое исследование «Социальный портрет работника  «Северстали». В его задачи входило  выяснение степени адаптации  металлургов к изменившимся условиям (как в стране в целом, так на комбинате, в частности, то есть влияние  внешней и внутренней среды предприятия) и выявление связей этого показателя с присущими разным группам работников системами жизненных ценностей, установок и мотивов трудовой деятельности.

Исследование  показало, что участников опроса на «Северстали» можно разбить на три  категории: удачно адаптировавшихся к  новым условиям; работников со средним  уровнем адаптации и не адаптировавшихся.

Доля  первых, т.е. не только приспособившихся к ситуации, но и оказавшихся способными использовать открывшиеся возможности, среди работников предприятия невелика (около 8%). К средне адаптированным можно  отнести респондентов, в принципе сумевших приспособиться к новым  условиям жизни, но отнюдь не приветствующих эти перемены. Эта категория —  самая многочисленная (в нее входят до 80% опрошенных) и самая неоднородная. Здесь и те, кто готов к активным действиям для достижения своих  целей и действует, пусть пока и не слишком удачно (.25%); и те, кто предпочитает не замечать перемен, избегать их (.42%); считающие себя бедными  и обеспеченными; молодые и пожилые; рабочие и руководители…

Доля  не адаптировавшихся составляет примерно 15%. Прослеживается явная связь между  самооценкой адаптированности респондентов к переменам и их социально-демографическими характеристиками. В частности, мужчины  гораздо активнее и успешнее действуют  в изменившейся обстановке, чем женщины. Так, доля тех, кто «вертится» и «добивается  большего в жизни», среди представителей сильного пола вдвое выше, чем среди  женщин. И, наоборот, доля опрошенных, которые  не смогли «приспособиться к нынешним переменам», в мужской подгруппе  в два раза ниже, чем в женской.

Чем старше респонденты, чем ниже уровень их образования, тем труднее они  приспосабливаются к изменившимся обстоятельствам. Выделенные по признаку адаптации к переменам, группы респондентов существенно отличаются и с точки  зрения выбора жизненной стратегии  и преобладающих мотивов трудового  поведения. В частности, степень  адаптации опрошенных, их встроенности в меняющуюся культуру во многом определяет представления респондентов о важности тех или иных аспектов работы. Например, чем лучше участники опроса оценивают  свою приспособленность к новым  условиям, тем чаще они выбирают в анкете пункты, соответствующие  «новой», декларируемой сейчас на «Северстали» системе ценностей (однако при этом вовсе не склонны отказываться и  от традиционных).

Далее, чем выше уровень адаптации респондентов, тем чаще они выделяют «субъективные», т.е. зависящие от самого человека факторы  «успешности» в жизни и трудовой деятельности, и реже — «объективные», «внешние» или социально неодобряемые. Так, участники опроса с высокой  степенью адаптации считают залогом  успеха хорошее образование и  квалификацию (54% - первая позиция в  рейтинге), смелость, предприимчивость (28% - вторая позиция), способности и  таланты (26% — третья позиция). Заметим, что ни один респондент из этой группы не отметил «ловкость, умение обмануть»  в качестве необходимых для достижения успеха.

Для сравнения: представители средне адаптированных и не адаптировавшихся в числе  факторов, определяющих успешность человека, выделяют, в первую очередь, «связи с нужными людьми» (38% и 45% соответственно). Кроме того, они придают большое  значение «возможности устроиться на хорошую должность» (23% и 22% соответственно). Наконец, довольно весомая доля участников опроса этих двух категорий отмечает, что сейчас добиться успеха в жизни  невозможно без «подключения» социально  неодобряемых личностных качеств —  ловкости и умения обмануть (14% и 18% для  средне адаптированных и не адаптировавшихся соответственно).

§5.1 Итоги исследования

Данные  исследования не только позволили количественно  оценить «соотношение сил» в коллективе предприятия и описать социально-демографические  признаки представителей групп металлургов, различающихся по уровню адаптации  к переменам. Они дают возможность  раскрыть поведенческие установки  этих людей, фиксируют «глубинные»  различия в структуре мотивов их деятельности. А значит, появляется основа для разработки конкретных рекомендаций руководителям предприятия и его подразделений, направленных на корректировку внедряемых программ, тактики информационной политики, на улучшение действующей системы мотивации труда, взаимоотношений в коллективах и т.п.

Таким образом, социологические исследования на «Северстали» перестают быть просто неким «термометром» настроений. Они не только дают возможность держать  «руку на пульсе» компании, предоставляя статистически обоснованные данные о состоянии организационной  культуры, но и позволяют заглянуть  в глубины процессов, происходящих в трудовых коллективах и в  общественном сознании, понять (хотя бы отчасти) эти процессы и влиять на них, с целью создания благоприятной  социальной среды как в подразделениях предприятия, так и вне его. Думается, разработки социологической службы могут быть полезны не только «Северстали», но и многим другим российским предприятиям, сталкивающимся в своем развитии с аналогичными проблемами.

И, конечно, хочется верить, что они будут  интересны научному сообществу. Ведь накоплен богатейший эмпирический материал, и постепенно мы поднимаемся до серьезных  обобщений и выводов, на более  высокий уровень социологических  знаний.

Заключение. 

Человекvсоставляетvосновуvорганизации, ееvсущностьvи ее основное богатство. Однако с позицийvуправления нельзяvговорить о человеке вообще, так какvвсе люди разные. vЛюдиvведут себя по—разному, у них различные способности, различноеvотношение кvсвоемуvделу, vк организации, к своимvобязанностям; vлюдиvимеют vразличныеvпотребности, vихvмотивы кvдеятельности могутvсущественно отличаться. Наконец, vлюдиvпо-разномуvвоспринимаютvдействительность окружающих их людей иvсамихvсебя в этомvокружении. Все этоvговорит о том, что управлениеvчеловеком вvорганизации исключительноvсложное, но в то же время исключительноvответственноеvиvважноеvдляvсудьбы организации дело. Менеджерvдолженvоченьvмногоvзнать оvлюдях, с которыми онvработает, дляvтогоvчтобыvпытатьсяvуспешноvуправлять ими. Но проблемаvуправления человекомvв организации не сводитсяvтолько к взаимодействиюvработника и менеджера. vВvлюбойvорганизации человек работает в окруженииvколлег, товарищей поvработе. Онvявляется членом формальныхvи неформальных групп. vИvэтоvоказываетvнаvнего исключительноvбольшоеvвлияние, либо, vпомогая более полноvраскрыватьсяvего потенциалу, либоvподавляя его способности и желания работать производительно, сvполной отдачей. Группыvиграют очень важнуюvроль вvжизниvкаждогоvчленаvорганизации. vПоэтому менеджмент должен учитыватьvэтот фактvв построенииvработы организации, в управленииvкадрами, рассматриваяvкаждогоvработникаvкак индивида, обладающегоvнаборомvопределенныхvхарактеристик, vкак специалиста, призванногоvвыполнятьvопределеннуюvработу, vкакvчлена группы, выполняющегоvопределеннуюvрольvв групповомvповедении, и как человека, который учится иvменяет свое поведениеvв соответствии с принципамиvобучения поведению.

С точки  зрения практики представляет значительный интерес состав элементов механизма  для четкой работы производственной культуры, и вследствие эффективной  работы предприятия. В связи с  этим предлагается следующий состав данных элементов.

1. Потребность  приверженности предприятию

• гарантия занятости;
• общественное признание достижений;
• организация отдыха персонала;
• организация работы пунктов общественного питания;
• обеспечение персонала детскими дошкольными учреждениями;

2. Потребность  хозяйского отношения к собственности  предприятия и организации производственного  процесса

• разработка состава ценностей предприятия, образцов нормативного поведения;
• пропаганда нормативного отношения к собственности предприятия, к организации производственного процесса.

3. Потребность  в ответственности и инициативности

• оценка текущей деятельности;
• аттестация;
• организация работы научных конференций, семинаров.

4. Потребность  в комфортности условий деятельности

• четкое разграничение прав и обязанностей работников;
• обучение навыкам нормативного делового общения;
• управление социально-психологическим климатом в первичном трудовом коллективе.

5. Потребность  участия в прогрессивных переменах

• возможность участия в разработке нового;
• возможность участия в реализации нового;
• ротация труда.

То есть создать все условия для обеспечения  благоприятного производственного  климата в различных организациях, что приведет к успешному функционированию предприятия в условиях конкуренции.

Список  используемой литературы: 

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М., Изд-во ЮНИТИ, 2002 г. – 560 стр.

Басовский Л.Е. Менеджмент. – М., Изд-во Инфра  – М, 2002 г. – 216 стр.