Совершенствование организации труда руководителей и специалистов на предприятии

стоимость труда  значительно ниже.

      Определив свои будущие  потребности,  руководство  должно  разработать

программу их удовлетворения. Потребности — это цель,  программа  —  средство

ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия  по

привлечению, найму, подготовке и  продвижению  работников,  требующихся  для

реализации целей  организации

      Для того чтобы нанять соответствующих  работников, руководство должно  в

деталях знать, какие задачи они будут выполнять во  время работы  и каковы

личные  и  общественные  характеристики  этих  работ.  Эти  знания  получают

посредством анализа  содержания работы, который является краеугольным  камнем

управления трудовыми  ресурсами. Без него трудно  реализовать  все  остальные

функции  управления.  Всесторонняя  оценка  всех  конторских,   оперативных,

технических и  административных  специальностей  создает  надежное  основание

для принятия будущих  решений о найме, отборе,  назначении  зарплаты,  оценке

деятельности и  повышении в должности.

      Существует несколько методов  анализа содержания работы.  Один  из  них

заключается  в  наблюдении  за  работником  и   формальном   определении   и

регистрации  всех  выполняемых   им   задач   и   действий.   Другой   метод

предусматривает  сбор   такой   информации   посредством   собеседования   с

работником или  его непосредственным начальником. Этот метод может  оказаться

 менее точным  из-за искажений,   вносимых   восприятием  опрашиваемого  или

опрашивающего.  Третий  метод  заключается  в  том,  что  работника   просят

заполнить вопросник  или  дать  описание  его  работы  и  требований  к  ней.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является  основой  для

большинства последующих  мероприятий по планированию, набору рабочей  силы  и

т.п. На ее основе создается  должностная  инструкция,  которая  представляет

собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и  навыков, а  также

прав  работника.  Она  должна   разрабатываться   по   всем   должностям   и

специальностям   организации,   например,   для   секретаря,    экспедитора,

управляющего по рекламе и т.п. 

Набор 

      Набор заключается в создании  необходимого резерва  кандидатов  на  все

должности  и  специальности,  из  которого  организация отбирает   наиболее

подходящих для  нее работников. Эта работа должна  проводиться  буквально  по

всем   специальностям   —   конторским,    производственным,    техническим,

административным. Необходимый объем работы по  набору  в  значительной  мере

определяется разницей между наличной рабочей силой  и будущей потребностью  в

ней. При этом учитываются  такие факторы, как  выход  на  пенсию,  текучесть,

увольнения в  связи с  истечением  срока  договора  найма,  расширение  сферы

деятельности  организации.  Набор  обычно  ведут  из  внешних  и внутренних

источников.

      К средствам внешнего набора  относятся: публикация объявлений  в газетах

и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству  и  к

фирмам, поставляющим руководящие  кадры,  направление  заключивших  контракт

людей на специальные  курсы при колледжах. Некоторые  организации  приглашают

местное население  подавать в отдел кадров заявления  на возможные в будущем

вакансии.

      Большинство организаций предпочитают  проводить набор в основном  внутри

своей  организации.  Продвижение  по  службе  своих   работников   обходится

дешевле. Кроме  того, это повышает их заинтересованность, улучшает  моральный

климат  и  усиливает  привязанность  работников  к  фирме.  Согласно  теории

ожиданий в отношении  мотивации можно полагать, что  если  работники  верят  в

существование зависимости  их  служебного  роста  от  степени  эффективности

работы,  то  они  будут  заинтересованы  в  более  производительном   труде.

Возможным недостатком  подхода  к  решению  проблемы  исключительно  за  счет

внутренних резервов является то, что в организацию  не  приходят  новые  люди

со свежими взглядами, что может привести к застою.

      Популярным  методом  набора  за  счет  внутренних  резервов   является

рассылка   информации   об    открывающейся    вакансии    с    приглашением

квалифицированных работников. Некоторые организации  практикуют  уведомление

всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им  возможность

подать заявления  до  того  как  будут  рассматриваться  заявления  людей  со

стороны. Великолепным  методом  является  обращение  к  своим  работникам  с

просьбой порекомендовать  на работу своих друзей и знакомых.

      Одна из основных  проблем   при  наборе  служащих  связана   с  желанием

нанимающего  «выгоднее   продать»   свою   компанию.   Он   может   завысить

положительные  моменты  или  занизить  трудности  работы   в   компании.   В

результате  у  потенциального  кандидата  могут  возникнуть   необоснованные

ожидания. Исследования показывают, что возникновение  такого  рода  ожиданий

при найме ведет  к росту неудовлетворенности  трудом  и  увеличению  текучести

кадров. Для решения  этой проблемы некоторые из  компаний,  например,  «Texas

Instruments», разработали программы под названием  «Реалистичное  знакомство

с вашей будущей  работой», которые дали возможность  нанимающемуся  увидеть и

положительные, и  отрицательные стороны. Внедрение  таких  программ  позволило

в значительной мере избежать разочарования и сократить  текучесть кадров. 

Отбор кадров 

      На этом этапе при управлении  планированием кадров руководство  отбирает

наиболее подходящих кандидатов из  резерва,  созданного  в  ходе  набора.  В

большинстве  случаев   выбирать   следует   человека,   имеющего   наилучшую

квалификацию для  выполнения фактической работы на  занимаемой  должности,  а

не кандидата, который  представляется наиболее подходящим для  продвижения  по

службе. Объективное  решение о выборе, в зависимости  от обстоятельств,  может

основываться на образовании кандидата, уровне его  профессиональных  навыков,

опыте предшествующей работы, личных качествах. Если  должность относится к

разряду  таких,  где определяющим  фактором  являются  технические   знания

(например, научный  работник), то наиболее важное  значение,   видимо,  будут

иметь  образование  и предшествующая научная деятельность.  Для  руководящих

должностей, особенно более высокого уровня, главное  значение  имеют  навыки

налаживания межрегиональных  отношений, а  также  совместимость  кандидата  с

вышестоящими начальниками и с его  подчиненными.  Эффективный  отбор  кадров

представляет  собой  одну  из  форм   предварительного   контроля   качества

человеческих ресурсов. 

Определение заработной платы и льгот 

      Вид и  количество  вознаграждений,  предлагаемых  организацией,  имеют

важное значение для оценки качества трудовой жизни.

      Исследования показывают, что вознаграждения  влияют на решения людей   о

поступлении на работу, на прогулы, на решения о том,  сколько они должны

производить,  когда  и  стоит  ли  вообще  уйти  из   организации.   Многими

исследованиями  установлено,  что  количество  прогулов  и  текучесть  кадров

прямым образом  связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.  При

хорошей работе, которая  дает  чувство  удовлетворения,  количество  прогулов

имеет тенденцию  к  снижению.  Когда  же  работа  неприятна,  число  прогулов

значительно возрастает.

      Термин  «заработная  плата»  относится  к  денежному   вознаграждению,

выплачиваемому  организацией работнику за выполненную  работу. Она  направлена

на вознаграждение служащих за выполненную работу  (реализованные  услуги)  и

на мотивацию  достижения желаемого уровня производительности. Организация  не

может  набрать  и  удержать  рабочую   силу,   если   она   не   выплачивает

вознаграждение  по конкурентоспособным  ставкам  и  не  имеет  шкалы  оплаты,

стимулирующей людей  к работе в данном месте.

      Разработка структуры заработной  платы  является  обязанностью  отделов

кадров или трудовых  ресурсов.  Структура  заработной  платы  в  организации

определяется  с  помощью  анализа  обследования  уровня  заработной   платы,

условий  на  рынке  труда,  а  также   производительности   и   прибыльности

организации.   Разработка    структуры    вознаграждения    административно-

управленческого персонала более сложна, поскольку помимо  самой зарплаты  в

нее часто входят  различные  льготы,  схемы  участия  в  прибылях  и  оплата

акциями.

      Помимо заработной платы  организация   предоставляет  своим  работникам

различные  дополнительные   льготы,   которые   раньше   называли   «мелкими

привилегиями» (fringe benefits). Однако,  так как эти доплаты составляют

значительную  часть  пакета  вознаграждений,   выплачиваемых   организацией,

сейчас их называют дополнительными льготами.

      Традиционный подход к предоставлению  дополнительных льгот  заключается

в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня.  Однако  при

этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают,  что не

все служащие ценят  такие  льготы.  Воспринимаемая  ценность  дополнительных

льгот зависит  от таких факторов, как  возраст,  семейное  положение,  размер