Совершенствование организации труда руководителей и специалистов на предприятии

разрешить  двустороннюю  конструктивную  дискуссию  по  конкретным  вопросам

улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние  два

месяца ты работал  отвратительно»,  можно  сказать:  «Джон,  наша  норма  на

отходы составляет 2% от используемого материала. В  последний  месяц  у  тебя

отходы составили 5%.  Как  ты  думаешь,  почему  это  случилось?».  Обратите

внимание, что такая  формулировка позволяет руководству  определить, лежит  ли

причина в плохой работе данного работника или  тут сказалось действие  каких-

то других факторов.

      Второй вывод исследования «General Electric» заключается  в  том,  что

метод выдачи подчиненным  раз или два раза в  год  информации  с  оценкой  их

работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение  одной или

двух официальных  сессий по оценке результатов  деятельности.  Вместе  с  тем

оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно  или  так

часто, как этого  требует  ситуация.  Если  подчиненный  работает  по  новому

краткосрочному  проекту, то его работу нужно оценивать  два  или  три  раза  в

месяц. Если подчиненный  не уверен в своих способностях,  руководитель  может

обсуждать его  успехи с ним раз в  несколько  дней,  чтобы  воспитать  в  нем

уверенность в  себе.  С  опытными,  уверенными  и  проверенными  работниками

руководитель  может  беседовать  по  мере  необходимости   для   поддержания

контроля над  ними.

      Третий вывод исследования «General Electric» заключался в  том,  чтобы

не следует обсуждать  вопрос об оценке результатов  деятельности  и  зарплате

одновременно. Силу и слабость  подчиненного  лучше  обсуждать  на  отдельных

встречах  с ним,  а не  вместе  с административными мерами,  касающимися

зарплаты.

      Для  достижения  максимальной  точности  оценки  результатов   трудовой

деятельности желательно, чтобы собеседование носило  двусторонний  характер.

Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его  работа  не

соответствует стандарту, что могло послужить  причиной  этого  и  что  будет

предпринято для  исправления положения.

      И,  наконец,  руководитель   должен   пытаться   воспринимать   работу

подчиненных как  можно более объективно.

Подготовка руководящих  кадров 

      Подготовка сводится к развитию  навыков и умений, необходимых   служащим

для   эффективного   выполнения   своих   должностных    обязанностей    или

производственных  заданий в будущем. На  практике  систематические  программы

подготовки наиболее часто используют для того, чтобы  готовить  руководителей

к продвижению  по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров,  как  и

для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

      Посредством оценки результатов  деятельности организация, прежде  всего,

должна определить способности своих менеджеров.  Затем,  на  основе  анализа

содержания работы, руководство  должно  установить  —  какие  способности  и

навыки требуются  для выполнения обязанностей  на  всех  линейных  и  штабных

должностях  в организации.  Это позволяет организации выяснить,  кто из

руководителей обладает наиболее подходящей  квалификацией  для  занятия  тех

или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив  все

эти вопросы, руководство  может  разработать  график  подготовки  конкретных

лиц, намечаемых к  возможному продвижению по службе или  переводу  на  другие

должности. 

Мотивация. 

Подготовка  руководящих  кадров  в  основном   ведется   для   того,   чтобы

руководящие  работники  овладели  умениями  и  навыками,  требующимися   для

реализации  целей   организации.   Другим   соображением,   неотделимым   от

предыдущего,  является  необходимость  удовлетворения   потребностей   более

высокого уровня: профессионального роста, успеха,  испытания  своих  сил.  К

сожалению, многие организации не предоставляют достаточных  возможностей  для

удовлетворения  таких  потребностей  путем   повышения   ответственности   и

продвижения по службе. Исследования показали,  что  выпускники  министерских

курсов обучения  бизнесу  отмечали  большое  расхождение  между  их  личными

ожиданиями  на  рост  и  продвижение  по  службе  и  тем,  что   им   смогли

предоставить в  действительности.  Если  эти  ожидания  имеют  для  человека

большое  значение,  то  он  обычно   увольняется   с   такой   работы.   Нет

необходимости говорить о нежелательности текучести  управленческих  кадров  в

силу высокой  стоимости их найма и адаптации  в  организации.  Замена  такого

служащего может  обходиться в несколько его месячных окладов. 
 

1.3. Повышение качества  трудовой жизни 
 

      Одна из наиболее важных  последних   разработок  в  области  управления

человеческими ресурсами  связана с созданием программ  и методов повышения

качества трудовой жизни.

      Высокое качество трудовой жизни  должно характеризоваться следующим:

      1. Работа должна быть интересной.

      2. Рабочие должны получать  справедливое  вознаграждение  и  признание

своего труда.

      3. Рабочая среда должна быть  чистой, с низким уровнем шума  и  хорошей

освещенностью.

      4.  Надзор  со  стороны  руководства   должен  быть   минимальным,   но

осуществляться  всегда, когда в нем возникает  необходимость.

      5. Рабочие должны принимать участие  в принятии решений,  затрагивающих

их и работу.

      6.  Должны  быть  обеспечены  гарантия  работы  и  развитие  дружеских

взаимоотношений с коллегами.

      7.  Должны  быть   обеспечены   средства   бытового   и   медицинского

обслуживания.

      Качество трудовой жизни можно  повысить, изменив любые  организационные

параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию  власти,  участие

в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих  кадров,  программы

управления  продвижением  по  службе,  обучение  работников  методам   более

эффективного общения  и поведения в коллективе. Все  эти  меры  направлены  на

то, чтобы дать людям дополнительные  возможности  для  удовлетворения  своих

активных личных нужд при одновременном повышении  эффективности  деятельности

организации. 

Совершенствование организации труда 

      Многие из ранних идей науки   управления  вращались  вокруг  разработки

задания  таким  способом,  который  позволял  бы  в   максимальной   степени

использовать  преимущества  разделения  труда,  современной   технологии   и

автоматики. По мере того, как американские  рабочие  становились  все  более

экономически  обеспеченными,  изменялись   образовательные,   культурные   и

социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения,  связанные

с  характером  труда.   Все   большее   количество   людей   находило,   что

узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление  и  потерю

интереса.  Возросли  прогулы  и  текучесть  кадров,  появились  даже  случаи

саботажа. Соответственно,  прирост  производительности,  которого  нормально

было бы ожидать  от узкой специализации, значительно  снизился.  Для  решения

проблемы  ряд  наиболее  прогрессивных  фирм  начали  экспериментировать   с

организацией труда  для того,  чтобы  труд  стал  давать  большее  внутреннее

удовлетворение  и больше возможностей для удовлетворения высших  потребностей

человека  —  заинтересованности,  самоутверждения   и   развития   личности.

Руководство  при  этом,  конечно  же,  надеялось  на  то,  что  возросшая  в

результате  таких  изменений  удовлетворенность  своей  работой  приведет  к

повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой  текучести

кадров и снижения качества.

      Два наиболее широко  применяемых   метода  реорганизации  труда   —  это

расширение объема работы и обогащение ее содержания.

      Объем работы — это количество  различных операций, выполняемых   рабочим

и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий  выполняет  лишь

несколько операций и повторяет их часто.  Типичным  примером  может  служить

работа на сборочном  конвейере. Объем работы называют широким,  если  человек

выполняет много  различных  операций  и  повторяет  их  редко.  Объем  работы

банковского кассира  обычно шире по сравнению с  работой  человека,  занятого

только вводом данных через клавиатуру в систему  финансового учета.

      Содержательность работы —   это  относительная  степень   того  влияния,

которое  рабочий может оказать на  саму  работу  и рабочую среду.  Сюда

относятся такие  факторы, как самостоятельность  в планировании  и  выполнении

работы, определении ритма работы  и участие в принятии  решений.  Работа

лаборанта не будет  считаться  содержательной,  если  она  сводится  лишь  к

установке оборудования, загрузке химикатов и  уборке  лаборатории.  Если  же

лаборант может  заказывать  химикаты  и  оборудование,  проводить  некоторые

эксперименты и  готовить  отчеты  о  результатах  работ,  —  содержательность

будет высокой.

      .

Внедрение и  результаты.  Программы  по  реорганизации  условий  труда  были

реализованы  во   многих   крупных   компаниях,   включая   «AT&T»,   «Texas

Instruments»,  «Motorolla»,  «Procter&Gambl».  Так,  например,  в  одной  из