Совершенствование организации труда руководителей и специалистов на предприятии

семьи и т.д. Так, например, люди с большими  семьями  обычно  весьма  сильно

озабочены  размером  льготного  медицинского  обслуживания  и   страхованием

жизни, пожилые  люди —  льготами,  предоставляемыми  при  выходе  на  пенсию,

молодые работники  — немедленным получением наличных денег. 
 

1.2 Развитие трудовых  ресурсов 
 

      Когда-то работа с кадрами заключалась  исключительно в мероприятиях  по

набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в  том, что если  вам  удалось

найти нужных людей, то  они  смогут  выполнить  нужную  работу.  Современные

организации, в  которых  хорошо  поставлено  дело  управления,  считают,  что

набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время  как  большая

часть ресурсов организации  представлена материальными  объектами,  стоимость

которых со временем  снижается  посредством  амортизации,  ценность  людских

ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким  образом,  как  для  блага

самой организации, так и  для  личного  блага  служащих  своей  организации,

руководство должно постоянно работать над  всемерным  повышением  потенциала

кадров.

      Успешная программа по развитию  кадров  способствует  созданию  рабочей

силы,  обладающей  более  высокими  способностями  и  сильной  мотивацией  к

выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно,  что  это  должно

вести к росту  производительности, а значит, и  к увеличению ценности  людских

ресурсов  организации.  Если,  например,  в  результате   реализации   такой

программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на  10%  без

увеличения заводской  стоимости  изделий,  то  доход  на  капитал,  вложенный

организацией в  развитие людских ресурсов, гораздо  выше этого показателя. 

Профессиональная  ориентация и адаптация в коллективе 

      Первым шагом к тому, чтобы  сделать  труд  работника   как  можно  более

производительным,  является   профессиональная   ориентация   и   социальная

адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в  успехе  работника

на новом рабочем  месте, оно должно всегда помнить,  что  организация  —  это

общественная система, а каждый работник это личность.  Когда  новый  человек

приходит в организацию, он приносит  с  собой  ранее  приобретенные  опыт  и

взгляды, которые  могут вписаться или  не  вписаться  в  новые  рамки.  Если,

например,  последний  босс  нового  работника  был  человеком   властным   и

предпочитал общаться только путем переписки, работник будет  считать что  ему

лучше послать  бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый  босс

в действительности предпочитает устное общение.

      Если  руководитель  не  прилагает   активных  усилий  для   организации

адаптации  новых   подчиненных,   последние   могут   разочароваться   из-за

несбыточности  своих  надежд,  могут  посчитать,  что  в  поведении  следует

руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти  к

другим неправильным заключениям о своей работе.  Руководитель  должен  также

помнить о том, что  кое-что  из  того,  что  новички  узнают  в  ходе  своей

адаптации, может  оказаться для них просто шоком. 

Подготовка кадров 

      Организации    имеют    постоянную     потребность     в     повышении

производительности  труда  своих  работников.  Многие  организации  при  этом

заботятся  и  об  общем  качестве  трудовых  ресурсов.  Одним  из   способов

достижения этой цели является набор и  отбор  наиболее  квалифицированных  и

способных новых  работников. Однако этого  недостаточно.  Руководство  должно

также   проводить   программы   систематического   обучения   и   подготовки

работников, помогая  полному раскрытию их возможностей в организации.

      Подготовка  представляет   собой    обучение    работников    навыкам,

позволяющим поднять производительность  их  труда.  Конечная  цель  обучения

заключается в  обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с

навыками и способностями, необходимыми для достижения целей  организации.

      Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители  не

осознают всех связанных с этим сложностей.

      Обучение полезно и требуется  в трех основных случаях. Во-первых, когда

человек поступает  в организацию. Во-вторых,  когда  служащего  назначают  на

новую должность  или  когда  ему  поручают  новую  работу.  В-третьих,  когда

проверка установит, что у  человека  не  хватает  определенных  навыков  для

эффективного выполнения своей работы.

      Обучение —  это  большая,  специализированная  область.  Специфические

методы обучения весьма многочисленны,  причем  их  нужно  приспосабливать  к

требованиям  профессии  и  организации.   Некоторые   основные   требования,

обеспечивающие  эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

      1. Для обучения нужна мотивация.  Люди должны понимать цели  программы,

каким образом  обучение  повысит  их  производительность  и,  тем  самым,  их

собственное удовлетворение своей работой.

      2. Руководство должно создать  климат, благоприятствующий обучению. Это

подразумевает поощрение  учащихся, их активное участие в  процессе  обучения,

поддержку со стороны  преподавателей, желание  отвечать  на  вопросы.  Важным

моментом  может  оказаться  и  создание   определенной   физической   среды.

Некоторые  организации  предпочитают  проводить   обучение   в   специальных

центрах, а не в помещениях своей организации.

      3. Если навыки, приобретаемые посредством  обучения, являются сложными,

то процесс обучения следует  разбить  на  последовательные  этапы.  Участник

программы  должен  иметь  возможность   отработать   на   практике   навыки,

приобретенные на  каждом  этапе  обучения,  и  уже  только  затем  двигаться

дальше.

      4.  Учащиеся  должны  почувствовать   обратную  связь  по  отношению   к

результатам  обучения,  необходимо  обеспечить   положительное   закрепление

пройденного материала. Это может происходить в форме  похвалы  или  признания

успехов  со  стороны  преподавателя,  либо,  в  случае  компьютеризированных

  современных   систем    обучения,    в    виде  непосредственной  обратной

связи при правильном решении задач, предложенных программой. 

Оценка результатов  деятельности 

      Следующим шагом после того, как  работник адаптировался в коллективе  и

получил необходимую  подготовку для  эффективного  выполнения  своей  работы,

будет определение  степени  эффективности  труда.  В  этом  заключается  цель

оценки  результатов  деятельности,  которую  можно  представить   себе   как

продолжение функции  контроля. Процесс  контроля  предусматривает  учреждение

стандартов  и  измерение   результатов   для   определения   отклонения   от

установленных  норм  и  при  необходимости  принятие   корректирующих   мер.

Аналогичным  образом,  оценка  результатов   деятельности   требует,   чтобы

руководители  собирали  информацию  о  том,  насколько   эффективно   каждый

работник выполняет  делегированные  ему  обязанности.  Сообщая  эти  сведения

своим подчиненным,  руководитель  информирует  их  о  том,  как  хорошо  они

справляются  со  своей  работой,  и  дает  им  возможность  исправить   свое

поведение, если оно  не соответствует принятым нормам. Вместе с  тем,  оценка

результатов   деятельности   позволяет   руководству   определить   наиболее

выдающихся работников и реально поднять уровень  их достижений,  переводя  их

на более привлекательные  должности.

      Эффективность оценки результатов  деятельности.  В  одном   исследовании

было установлено, что более 90% компаний имеют ту или  иную  систему  оценки

результатов  трудовой  деятельности.  Однако  эффективность  системы  оценки

определяется несколькими  факторами. Для начала отметим, что  наиболее  часто

работа   подчиненного   оценивается   его    непосредственным    вышестоящим

начальником.  Поэтому  он  должен  обладать  способностью  точно   оценивать

работу, не основывая  свою оценку на  личном  отношении  к  подчиненному.  Он

должен также  уметь довести эту оценку до подчиненного. Это  может  оказаться

довольно трудным  делом,  когда  работа  плохая,  особенно,  если  начальник

никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих  потенциальных

проблем  руководители  могут  выступать  против  формальных  систем   оценки

результатов деятельности подчиненных.

      Интенсивные исследования оценки  результатов работы на  фирме   «General

Electric» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том,  что

критика  не  является  эффективным  способом  информирования  подчиненных  о

недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения.

Подчиненный в  этом случае более озабочен тем,  чтобы  защитить  себя,  а  не

сутью проблемы и  не способами  улучшения  работы.  Как  писала  одна  группа

авторов, «для достижения полезной оценки, нужно,  чтобы  бы  работники  были

готовы к взаимному общению и хотели  обсудить  свою  работу,  не  занимая

оборонительную  позицию». Для этого  необходимо,  чтобы  руководитель  создал

спокойную, без  каких-либо угроз обстановку, в которой  его подчиненные  могли

открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

      Руководитель должен четко понимать  различие между критикой  и   оценкой

работы.  Критика  представляет  собой  общение  в  одном  направлении.   Для

эффективной  информации  и  должной  обратной  связи   руководитель   должен