Совершенствование организационной культуры ООО «Навигатор»

Методика С. Ханди, построенная на основе классификации организационных культур Харрисона включает следующие четыре типа культуры (приложение 1):

        1) Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.

        2) Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей большее значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

        3) Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.

       4) Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания при помощи людям в их работе.

       Методика на определение удовлетворенности трудом А. В. Батрашева (приложение 2) направлена на выявление уровня: интереса к выполняемой работе, удовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности, удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами и руководством, удовлетворенности условиями труда, предпочтения выполняемой работы высокому заработку, профессиональной ответственности работника.

Анкета диагностики  идеологической основы организационной  культуры организации  (приложение 3) предназначена для диагностики руководителя с целью определения его субъективного мнения о типе существующей организационной культуры предприятия.

        Все испытуемые прошли тестирование в установленном порядке.

        Исследование с помощью методики диагностики идеологической основы организационной культуры представляет собой анкету, предназначенную для руководителя, и имеет 33 вопроса. После сбора данных по предоставленной анкете получены следующие результаты. По мнению руководителя в деятельности предприятия ООО «Навигатор»: соблюдается механизм дисциплины труда, условий труда и отдыха. Правильно организованны рабочие места; четко налаженный механизм коммуникаций между отделами; уделяется внимание к отношению сотрудника к профессиональной деятельности и к профессии в целом; в организации приветствуются принципы честности и открытости, которые являются основой отношений; проводится повышение квалификации, переквалификация сотрудников.

          Таким образом, в результате  диагностики идеологической основы организационной культуры, опираясь на ответы руководителя, выявлено, что организационная культура на предприятии ООО «Навигатор» является вполне сформированной, успешно функционирующей и включает в себя эффективные подходы и правила организационного поведения.

         В результате исследования, проведённого с целью выявления типа организационной культуры ООО «Навигатор» с помощью методики С. Ханди были получены следующие результаты:

         Респонденты определили следующие типы организационной культуры:

         Культура власти – 29 чел. (42%);

         Культура роли 32 чел. (45%);

         Культура задачи – 6 чел. (8%);

         Культура личности 3 чел (5%).

         В процентном соотношении результаты представлены на рисунке 2.3.

         Рис. 2.3. Соотношение типов организационных культур ООО «Навигатор»

 

         45 % специалистов характеризуют, что власть в отделении принадлежит генеральному директору, который контролирует почти все процессы работы в организации. 43% респондентов поддерживают культуру роли в организации, обращая внимание на то, что у них типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам и инструкциям. Культуру задачи определяют в организации 8% респондентов, ссылаясь на то, что у них в отделении власть принадлежит компетентным руководителям и экспертам. Они утверждают, что данный тип культуры символизирует высший этап развития организации. И 5% специалистов выделяют культуру личности.

В результате проведенного исследования по методике А. В. Батрашева  на выявление определение удовлетворенности трудом были получены следующие результаты:

Интерес к работе - 70 чел.(100%);

Удовлетворенность достижениями в работе - 40 чел. - (57%);

Удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами - 68 чел. (97 %);

Удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем -50 чел (72 %);

Уровень притязаний в профессиональной деятельности - 58 чел (83%);

Предпочтение работы высокому заработку – 63 чел. (90 %);

Удовлетворенность условиями труда - 53 чел (76%);

Профессиональная ответственность - 70 чел. (100%).

В процентном соотношении результаты представлены на рисунке 2.4.

          Рис. 2.4. Соотношение критериев удовлетворенности трудом сотрудников ООО «Навигатор»

 

Респондентами были выделены такие главные составляющие удовлетворённости трудом как: интерес к работе - (100%). 57% специалистов ответили, что они удовлетворены своими достижениями в работе, но показатели в данной сфере оставляют желать лучшего. Удовлетворены взаимоотношениями с коллегами 96%. Однако, лишь 72% разделяют ценности руководителя и удовлетворены взаимоотношениями с руководителем. Также далеко не все, а лишь 76% сотрудников удовлетворены условиями труда в организации, где созданы все условия для высокопроизводительного и интенсивного труда.

Согласно исследованию по методике А. В. Батрашева можно сделать следующий вывод, что 80,8% сотрудников ООО «Навигатор» удовлетворены трудом, и лишь 19,2% не в полном объёме удовлетворены трудом в данной организации.

Особенно стоит уделить  внимание оценкам по таким критериям  как удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем (72%) и удовлетворенность условиями труда (76%).

Опираясь на результаты исследования, можно заключить о том, что организационная культура ООО «Навигатор» совмещает в себе черты двух типов:

1) клановая;

2) рыночная.

         При этом рыночная организационная культура преобладает над клановой. Это свидетельствует о том, что компания развивается и планирует свои дальнейшие действия на достижение и удержание лидирующих позиций на рынке предприятий Пермского края.

         Среди недостатков клановой организационной культуры ООО «Навигатор» можно выделить отсутствие или затрудненность коммуникаций и как следствие эффективного взаимодейсвтия между «верхами» и «низами» предприятия, т.е между руководством, специалистами и производствеными отделами.

Также полученные результаты исследования можно интерпретировать следующим  образом. Организационная культура ООО «Навигатор» имеет два проявления. Во-первых, - это культура декларируемая (официальная) и культура реальная. Декларируемая культура в свою очередь развивается на предприятии в двух направлениях:

1) как портрет фирмы, ориентированный на внешних клиентов;

2) как портрет фирмы, ориентированный на внутренних сотрудников.

          Декларируемая организационная культура выражается в ООО «Навигатор» в форме политики, миссии и других официально сформулированных ценностей. О наличии клановой организационной культуры на предприятии также могут свидетельствовать результаты диагностики руководителя ООО «Навигатор», по его субъективному мнению существующая организационная культура предприятия является вполне сформированной и эффективной, учитывающей интересы и потребности всех уровней работников. В то время как часть ответов сотрудников свидетельствуют об обратном. Выявленные типы организационных культур ООО «Навигатор» представлены в виде таблицы 2.6.

 

 

Таблица 2.6

Виды организационных культур ООО «Навигатор»

Характеристики	Декларируемая культура		Реальная культура
Проявление	Ориентирована на внешних клиентов	Ориентирована на внутренних сотрудников	Различная в разных отделах
Содержание	То, что внешние клиенты должны знать о     предприятии	То, каким руководство  хочет видеть предприятие	То, чем является и то, каким видится  сотрудникам

 

         Таким образом,  на предприятии ООО «Навигатор» существует два направления проявления организационной культуры в организации. Во-первых, культура официальная и культура реальная. Официальная культура ориентирована, прежде всего, на внешних и на внутренних клиентов.

          Реальная же организационная культура ООО «Навигатор» проявляется в однообразии, а также в форме высказываний сотрудников об этом. В частности к ним относятся следующие высказывания.

1. Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.
2. Без изменений остается рабочее окружение сотрудников.
3. Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников.

В связи, с чем целесообразным является выработка рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Навигатор».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «НАВИГАТОР»

 

 

        3.1. Разработка системы морального стимулирования рабочего и служащего персонала предприятия

 

        Основываясь на выявленные недостатки существующей организационной культуры ООО «Навигатор» определена необходимость совершенствования системы стимулирования в системе мотивации как управленческого, так и рабочего и служащего персонала предприятия.

Эффективное совершенствование организационной культуры ООО «Навигатор» возможно при условии достижения следующих результатов:

1. Повышение статуса  работника в его собственных  глазах и в коллективе;

2. Выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий,  требующих полной отдачи;

3. Привлечение подчиненных к процессу управления предприятием;

4. Делегирование прав  и полномочий;

5.Стимулирование карьерного  роста подчиненных. 

Кроме того, проведение совершенствования  организационной культуры ООО «Навигатор» необходимо осуществлять при соблюдении следующих принципов:

1. Гарантия занятости  и создание обстановки доверительности.  Стабильность служит стимулом  для рабочих и служащих, она  укрепляет чувство корпоративной  общности, улучшает отношения рядовых  сотрудников с руководством и  помогает получать информацию от опытных рабочих.

2. Постоянное присутствие  руководства в организации.

3. Гласность и пропаганда  ценностей ООО «Навигатор». Все  уровни управления пользуются  общей базой информации о политике  и деятельности Компании, в результате  чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

          В рамках разработки организационной  культуры ООО «Навигатор» необходимо внедрить систему «участия в управлении организацией».

         Система «участия в управлении организацией» является одним из важнейших способов мотивирования сотрудников, используемых современными руководителями для повышения заинтересованности работников в результатах своего труда. Это системы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить заинтересованность работников в трудовом процессе, которые часто называют производственной демократией или партисипативным управлением.

        Система «участия в управлении организацией» является важнейшей составляющей любой программы улучшения качества трудовой жизни работников. Ощущение работника, что он управляет и вносит важный вклад в развитие своей организации, усиливает трудовую мотивацию и положительность влияет на удовлетворенность трудом.

Участие работников в  управлении является одной из важнейших мотивационных программ, для успешного внедрения необходимо соблюдать ряд важнейших правил:

        1.обязательность участия работников в управлении должно исходить от высшего руководства. Руководитель должен заявить работникам, что от их участия будет зависеть успех организации;

       2.участие работников в управленческих структурах должно поддерживаться мерами кадровой политики. Например, оценка работы менеджера должна включать и оценку привлечения им работников к управлению.

Работники всех звеньев ООО «Навигатор» должны быть вовлечены в разработку структур участия работников в управлении.

Участие в управлении ООО «Навигатор» должно осуществляться на разных организационных уровнях. Так, на уровне рабочих групп участие в управлении должно осуществляться путем обсуждения и принятия решений членами этих групп в рамках предоставленных полномочий. На других уровнях необходимо использовать принцип представительства.

Все вышесказанное относится  к участию работников в принятии решений, которые непосредственно влияют на деятельность ООО «Навигатор» в краткосрочной перспективе. Однако необходимо учитывать и потребность персонала в выработке решений, непосредственно в процессе принятия решений на самом высоком организационном уровне, т.е. в области инвестиционной или производственной политики ООО «Навигатор».

Предложенные программы  участия в управлении ООО «Навигатор» позволят рабочим и служащим использовать свои знания и опыт, которые ничуть не менее важны, чем знания и опыт управленческого персонала.