Управление организационной культурой и ее основными компонентами в организации

   Во-вторых, в целом у сотрудников на осознанном (поверхностном) уровне сложился позитивный образ организации, характеризующийся следующими признаками:

• Организация стабильно работает;
• Организация дает относительную уверенность в завтрашнем дне;
• Коллектив организации в целом характеризуется как дружный, сплоченный, ответственный, работоспособный, стремящийся к достижениям;
• На предприятии не принято проявлять творчество и инициативу;
• Сплоченность и единство коллектива, и его приверженность организационной культуре не являются обязательными характеристиками;

   В-третьих, психологический климат, характерный для существующей организационной культуры, можно охарактеризовать как нейтральный. В то же время выявлены 
точки максимальной напряженности и значимости:

• Заработная плата;
• Стабильность организации;
• Условия работы в организации;

  Следует учитывать, что существенное изменение  хотя бы одного из данных факторов в  сторону ухудшения, существенно снизит лояльность персонала организации.

   В-четвертых, лояльность персонала организационной культуре и организации в целом 
можно считать недостаточной. Это проявляется в следующих характеристиках:

• Категория руководителей среднего звена (руководители структурных подразделений и линейные руководители) испытывают максимальную психологическую напряженность и эмоциональное выгорание;
• Практически половина сотрудников организации всех категорий испытывает высокое психологическое напряжение в ходе трудовой деятельности;
• Существует высокая степень зависимости в уверенности в будущем от отношений со стороны руководства;
• фактически все категории сотрудников испытывают недостаток в информации о состоянии дел в организации. Сбой в существующей системе коммуникаций является наиболее частой причиной возникающих конфликтов;
• Персонал испытывает явную потребность в заботе со стороны руководителей всех уровней, в то время как для руководителей эта категория не является приоритетной.

   В-пятых, существующая сегодня в организации система моральной и материальной мотивации сотрудников не является удовлетворительной, требует серьезного пересмотра и корректировки.

   В-шестых, существует явный дисбаланс между стремлением основной массы сотрудников к интересному и содержательному труду и возможностями проявлять инициативу и творчество в своей работе, к сожалению можно сделать однозначный вывод -инициатива, самостоятельность, личное мнение и позиция явно не поощряются и даже, чаще всего, наказываются руководством.

  В целом, исследование показало, что в  организации достаточно здоровый психологический климат, достаточно высокая степень зрелости коллектива. Маловероятна степень конфликтов и неприятностей. Относительные показатели свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата. 

  2.3. Рекомендации и мероприятия по управлению развитием по совершенствованием организационной культуры

  Базой для формирования комплекса рекомендаций являются результаты диагностики организационной культуры, осуществленные в предыдущем параграфе настоящей курсовой работы.

  При разработке рекомендаций совершенствования  организационной культуры ФГУ ОИК  – 4 ГУФСИН России по Свердловской области  нами были использованы две модели организационной культуры. Одна модель – трехуровневая модель Э. Шейна³⁷, другая – модель П. Харриса и Р. Морана, выделяющая 10 аспектов организационной культуры. Учитывая преимущества каждой модели, мы предлагаем свою модель. В каждом из десяти аспектов мы дополнительно выделили два подуровня: символический и ценностный. Выделение этих подуровней необходимо для  разработки практических рекомендаций, поскольку появляется возможность обратить внимание как на поверхностный, символический, уровень, так и ценностный в каждом аспекте организационной культуры.

  Рекомендации  сгруппированы в соответствии с десятью аспектами организационной культуры и ее двумя подуровнями.

  Ценностью организационной культуры должны декларироваться  эмоционально-творческая свобода работников, поощрение инициативы. По мере надобности сотрудников необходимо включать в обсуждение проблемных вопросов, либо вопросов, требующих нестандартных решений.

  Как показало исследование, инициативность является резервом коллектива. Для  того чтобы мотивировать инициативу сотрудников, важно выработать определенные способы ее поощрения. Безусловно, самым ожидаемым способом стимулирования является – материальное (премирование). Но по результатам анкетирования работники отметили значимым и моральное стимулирование. Это возможно при создании трудового настроя, задания темпа работы руководителем организации. Он на своем примере должен демонстрировать тот подход к работе, которого ожидает от сотрудников (инициативность, организованность, энтузиазм,  ответственность).

  В рамках этого аспекта важно создавать  условия, предлагать пути возможности  для самореализации работников, так как по результатам исследования организационной культуры, уровень самореализации сотрудников в организации достаточно низок.

  Символическим уровнем компонента организационной  культуры «осознание работником себя и своего места в организации» может стать набор следующих артефактов (внешние, вещественные проявления оргкультуры):

  - схемы организационно-управленческой  структуры, находящиеся в каждом  структурном подразделении. Благодаря  данному артефакту каждый сотрудник,  особенно вновь пришедший, может увидеть свою позицию в иерархии управления. А также некоторым образом регулировать субординацию, систему подчинения и отчетности;

   - благодарности, дипломы. Артефакты  поощрения могут размещаться  в рабочей зоне сотрудника для всеобщего обозрения, что придаст значимость моральному стимулированию.

  По  результатам опроса сотрудники испытывают нехватку деловой информации. Прямая связь налажена слабо, информация теряется при передаче. Коллективу требуется организация обсуждения актуальных проблем с руководством, причем глубокого обсуждения.

  Руководитель  должен демонстрировать свою готовность открыто обсуждать с сотрудниками любые проблемы организации, обеспечивать свободную циркуляцию деловой информации. Руководитель должен пытаться проявлять интерес к каждому сотруднику, налаживать личные контакты. Руководитель должен контролировать свою речь, избегая профессиональных жаргонизмов. Тем самым он будет демонстрировать уважение к сотрудникам и партнерам, утверждая ценность корректного и вежливого общения.

  Ценностью в данном аспекте организационной  культуры должна быть ценность команды. Она должна интерпретироваться как, «мы одна команда, нас многое объединяет».

  По  результатам опроса работники отнесли  наличие специального помещения  для приема пищи к факторам повышения организации труда и повышения трудовой активности. Действительно, на символическом уровне необходимо отвести под эту цель одно из подсобных помещений, так как многие сотрудники приносят еду с собой, и вынуждены обедать на рабочем месте. В первую очередь это не отвечает санитарным нормам, во вторую – не происходит смена зон труда и отдыха, что негативно сказывается на производительности труда. Рекомендуется ввести регламентированные перерывы на кратковременные приемы пищи на рабочем месте. Во-первых, это позволит дисциплинировать сотрудников, поддерживать трудовую активность (эти пожелания звучали в ответах опросников). Во-вторых, это позволит увеличить эффективность коммуникации во время этих перерывов.

  Исследуемая организационная культура относится к полихромному типу. Это значит, что отношение сотрудников ко времени гибкое, в один и тот же промежуток времени они могут выполнять несколько дел, склонны прерываться в работе. Этот тип культуры характеризуется не пунктуальностью. Пунктуальность сотрудников зависит от взаимоотношений с партнером и важности назначенной встречи. В то же время соблюдение сроков является важным условием осуществления деятельности организации.

  Ценность, декларируемая в этом аспекте  должна быть следующей: «важно все делать в срок». На символическом уровне важно соответствие руководителя данной ценности. Он должен своим поведением утверждать и закреплять ее в сознании работников.

  Рекомендуется усилить контроль выполнения трудового  распорядка относительно временных рамок. Руководитель должен четче контролировать соблюдение сроков. Это должно касаться всех видов деятельности и поведения: своевременное осуществление информирования, контроля, поощрения, применения санкций; пунктуальность; умения распределять свое время.

  По-нашему мнению, предложенные ниже рекомендации и принципы могут помочь повысить эффективность управления культурой в рассматриваемой организации.

• Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное «зазеркалье».
• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
• Старайтесь понять значимость важных организационных символов.
• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации. В целях усовершенствования организационной культуры организации, усиления ее внутренних составляющих, повышающих лояльность персонала, руководству организации была предложена следующая программа действий:

1. Провести сессию стратегического планирования с целью формирования четкого образа организационной культуры организации.

2. Разработать программу комплексного формирования организационной культуры организации, отвечающую стратегическим целям развития организации и потребностям персонала.
3. Разработать и внедрить комплекс мероприятий по согласованию ценностей и целей развития между отдельными категориями персонала.

  Надо  сказать, что руководство и служба персонала ФГУП «Уравлтрансмаш» всегда очень внимательно и активно занималось вопросами не только производственной жизни коллектива, отслеживала и культивировала значимые ценности трудового коллектива этого выдающегося организации уральской промышленности. Проведенная диагностика организационной культуры помогла скоординировать эти действия, указала на слабые и проблемные места, помогла в выборе пути организационных изменений по совершенствованию культуры организации. Следует отметить, что в нашем случае нет необходимости проводить какие-либо глубинные изменения организации, так как уже практически четко сформированы миссия и стратегия деятельности учреждения, а у коллектива присутствует единое видение целей организации, также выработана организационная структура корпорации все это помогает довольно эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же достаточное количество вопросов остается открытыми.

  Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной организационной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению и деформациям организационной культуры.

  При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы   новой  культуры   не  вступали  в  явное  противоречие  с  существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование организационной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию учреждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

  Подводя итоги настоящей курсовой работы, отметим, что в первой ее главе мы определили существование множества определений термина «организационная культура», однако большинство авторов сходятся на том, что организационная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельность организации.