Ассортимент, качество и конкурентоспособность тортов реализуемых в торговой сети ООО «Бахетле»

 

      Таблица 3.2.5 - Расчет показателей для построения матрицы МакКинзи

 

     1 СХП: по матрице БКГ оно относится к трудным детям, а по матрице МакКинзи к проигравшим. Как правило, к трудным детям относятся товары, находящиеся на начальной стадии жизненного цикла, и обещающие высокие темпы роста рынка, однако по матрице МакКинзи мы видим, что привлекательность данного рынка не велика и конкурентные позиции не высоки. Таким образом, очевидно данный СХП не станет звездой и не будет приносить прибыли. Т.е. его привлекательность весьма низка для рынка кондитерских изделий.

Рисунок 3.2.1 - Матрица БКГ 

     2 СХП: по матрице БКГ относится к собакам и по матрице Мак-Кинзи к проигравшим, а, следовательно, менее всего привлекателен для вложения в него инвестиций на рынке кондитерских изделий. Как правило, такие товары находятся на стадии спада жизненного цикла, а следовательно пока они приносят прибыль следует её инвестировать в «трудных детей» и «звезд», при окончательном затухании спроса товар убирается с рынка.

     3 СХП:  по матрице БКГ относится к «трудным детям», а по матрице Мак-Кинзи к победителям. Таким образом, можно заключить, что данный СХП - весьма привлекателен для рынка кондитерских изделий. При высоких темпах роста рынка он имеет достаточно прочные позиции.

     4 СХП: по матрице БКГ относится к звездам и по матрице Мак-Кинзи к зоне среднего бизнеса. Для данного СХП, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке за счет расширения ассортимента. Данный СХП приносит определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление его позиций. При замедлении или стагнации спроса фирма может получить дойную корову, поэтому данный СХП является весьма выгодным для рынка кондитерских изделий.

Рисунок 3.2.2 - Матрица Мак-Кинзи 

     5 СХП: по матрице БКГ относится к «трудным детям», а по матрице МакКинзи к победителям. Как и 3 СХП, данный СХП весьма привлекателен для рынка кондитерских изделий. При высоких темпах роста рынка он имеет достаточно прочные позиции.

     6 СХП: По матрице БКГ относится к звездам и по матрице Мак-Кинзи к среднему бизнесу. Как и для 4 СХП, для данного СХП важным является укрепление позиций на рынке за счет расширения ассортимента. СХП не должен оставаться в среднем бизнесе, его требуется перевести в зону победителей.

     7 СХП: по матрице БКГ относится к звездам, а по матрице Мак-Кинзи к победителям. Позиции как звезд так и победителей должны укрепляться введением нового ассортимента.

     8 СХП: по матрице БКГ относится к звездам, а по матрице Мак-Кинзи к среднему бизнесу. Для данного СХП ситуация аналогична 6-му и 4-му СХП. Следовательно они имеют одинаковый приоритет рынка кондитерских изделий.

     9 СХП: по матрице БКГ относится к «собакам» и по матрице Мак-Кинзи к проигравшим. Ситуация аналогична ситуации со 2-ым СХП. Эти СХП имеют низший приоритет на рынке кондитерских изделий.

     10 СХП: по матрице БКГ данный СХП относится к трудным детям, а по матрице Мак-Кинзи к среднему бизнесу. Безусловно сюда необходимы инвестиции для рынка кондитерских изделий. Необходимо переведение в «звезды» по БКГ и в победители по Мак-Кинзи.

     В первую очередь расширение ассортимента ООО «Бахетле» на рынке кондитерских изделий необходимы для 7 СХП, оно имеет самые «обнадеживающие позиции». Вторыми по приоритетности рынка кондитерских изделий идут 4, 6, 8 СХП. Третьими - 5,3. Список замыкает 10 СХП. Остальные СХП для ООО «Бахетле» не привлекательны для вложения денежных средств ООО «Бахетле» рынка кондитерских изделий и вероятно не окупят их. Однако при наличии возможности можно вложить в развитие 1 СХП. 9 и 2 СХП абсолютно не привлекательны для развития рынка кондитерских изделий и расширения ассортимента и не имеют никаких перспектив развития.

     По  результатам анализа можно сказать, что рынок кондитерских изделий для ООО «Бахетле» несбалансированный. В ассортименте ООО «Бахетле» содержатся в основном «трудные дети» и «звезды» (по БКГ) или «победители» и «средний бизнес» (по Мак-Кинзи), требующие вложения денежных средств для своего развития. И нет ни одной «дойной коровы» (БКГ) или «доходного бизнеса» (Мак-Кинзи), которые бы обеспечивали наличие этих денежных средств. Для достижения сбалансированности рынка кондитерских изделий необходимо «вырастить» из «звезд» «дойных коров».

3.3. Пути повышения продаж  и конкурентоспособности тортов реализуемых в ООО «Бахетле»

 

     Для того чтобы выжить и успешно развиваться  в условиях конкуренции, компания ООО «Бахетле» должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

     Формирование  и анализ продуктового портфеля, а  также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.

     Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

     Необходимо  отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании  со SWOT-анализом менеджер попытается применить  и другие методы стратегического  планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).

     Рассмотрим основные результаты применения SWOT-анализа при разработке маркетинговой стратегии ООО «Бахетле».

     Рынок продукции компании сегментирован  по территориальному признаку и по видам торговли:

     Регионы России (в основном крупный опт).

     Республика  Татарстан (районы), кроме г. Казани - (розница, мелкий и средний опт).

     Город Казань - (розница и крупные оптовики) - 5,3%.

     Фирменная торговля - 3%. Она в свою очередь  подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ООО «Бахетле», и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга.

     По  расчетам компании потребление кондитерских изделий в Татарстане, где ООО «Бахетле» удерживает 75% рынка, составляет приблизительно 3 кг на душу населения; в Казани, где доля рынка компании - 75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг. Для сравнения: специалисты компании «Херши» подсчитали, что потребление кондитерских изделий в расчете на душу населения в США составляет 10 кг. В североевропейских странах оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.

     Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки.

     Сравнивая фабрику ООО «Бахетле» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

     Сильные стороны:

     - более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

     - активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

     - лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

     - более гибкая ценовая политика;

     - вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

     - менее дорогое сырье и материалы;

     - хорошая репутация у покупателей.

     Слабые  стороны:

     - старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

     - расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;

     - дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

     - более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

     Возможности:

     - выход на новые рынки или сегменты рынка;

     - расширение производственной линии;

     - вертикальная интеграция.

     Угрозы:

     - возможность появления новых конкурентов;

     - возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

     - растущее конкурентное давление.

     Сильными  сторонами продуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. В ООО «Бахетле» существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она прежде всего основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

     За  последние годы маркетинговой службой  была создана своя сеть фирменных  магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы  работы - это каждодневно поступающая  на счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, свежий продукт.

     Процесс определения маркетинговой стратегии  и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации. ООО «Бахетле» была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.

     Для ООО «Бахетле» поставлены долгосрочные цели (на начало 2009 г.):

     Объем продаж - 28000 тонн.

     Ассортимент и его пропорции: карамель - 50%; печенье - 30%; батончики «Класс!» - 10%; торты - 5%; вафли - 3%; мармелад, орешки, наборы конфет - 2%.

     Норма прибыли - 25%.

     Размещение  рекламы продукции на Центральном  ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.

     Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике Татарстан и за ее пределами.