Оптимизация морского страхования на примере ОАО «СОГАЗ»

Год был также отмечен  слияниями, связанными с развитием  бизнеса лидеров страховой отрасли. Доля 10 ведущих страховых групп по сборам премии еще в 2011 году перешагнула порог 60% (без учета ОМС), а в 2012 году превысила 61%. количество страховых компаний за год сократилось с 618 до 572.

В прошедшем году Страховая Группа «СОГАЗ» подтвердила статус самой прибыльной и эффективной страховой компании в России. По международным стандартам бухгалтерского учета начисленная страховая премия группы выросла на 18% и составила более 60 млрд. рублей, а чистая прибыль увеличилась на 19%, достигнув 6,9 млрд. рублей. «СОГАЗ» уверенно вышел на первое место в России по размеру собственного капитала – в течение года он вырос на 20% и составил 34,3 млрд. рублей.  Повышенное внимание к вопросам капитализации, поддержанию на адекватном уровне страховых резервов и надежному перестрахованию рисков заслужило положительную оценку со стороны экспертного сообщества: в 2012 году одно из самых уважаемых международных рейтинговых агентств Standard & Poor’s впервые повысило рейтинг СОГАЗа до инвестиционного уровня.

В 2012 году премия Группы по страхованию имущества и ответственности владельцев водного транспорта составила около 330 млн. рублей. «СОГАЗ» в полном объеме выполнил все принятые обязательства по урегулированию убытков в соответствии с заключенными договорами имущественного страхования. Было произведено в общей сложности 53,4 тыс. страховых выплат на сумму около 8,2 млрд. рублей.  Прирост выплат по сравнению с 2010 годом составил 17%.

За отчетный период урегулирован ряд крупных убытков, произошедших вследствие техногенных аварий и природных катаклизмов (ураганов, лесных пожаров, «ледяного дождя»).

В части страхования строительно-монтажных рисков были урегулированы 9 страховых случаев при строительстве трубопроводов. Общая сумма выплат по ним составила около 400 млн. рублей.

В части страхования скважин на время проведения буровых работ было урегулировано 44 убытка на сумму 186 млн. рублей.

По страхованию электросетевых предприятий в 2012 году было осуществлено более 4 тыс. выплат на сумму более 1,4 млрд. рублей.

 В 2012 году в газодобывающей и газотранспортной отраслях было произведено 183 выплаты (в общей сложности 2,09 млрд. рублей).

По договорам страхования  морских и воздушных судов в 2012 году «СОГАЗ» произвел 59 выплат на общую сумму 390 млн. рублей. По договорам страхования инфраструктуры железнодорожного транспорта урегулировано 52 убытка, а объем выплат составил 210,1 млн. рублей.

Помимо прямого страхования  ОАО «СОГАЗ» осуществило 270 выплат

по договорам  входящего перестрахования на общую  сумму 851,8 млн. рублей, что на 35% по количеству и на 75% по сумме выше показателей предыдущего года (в 2011 году было урегулировано 199 убытков на сумму 488,5 млн. рублей).

Большая подготовительная работа была проведена по централизации  на базе дирекции по урегулированию убытков головного офиса функции суброгационной деятельности по договорам автострахования с целью сокращения издержек и унификации работы с суброгационными требованиями. По состоянию на апрель 2012 года в централизации суброгационной деятельности по договорам автострахования задействованы

43 филиала ОАО «СОГАЗ». В 2012 году было урегулировано 49 тыс. убытков по договорам автострахования, выплаты составили 1,8 млрд. рублей.

Проведем анализ внешней и внутренней среды ОАО «Согаз». Анализ макросреды фирмы проведем по методу PEST-анализа, т. е. оценим влияющие на компанию политические, экономические, социальные и технологические факторы в таблице 2.1

    Таблица  2.1

PEST-анализ внешней среды ОАО «Согаз»

Политика (P)		Экономика (Е)
1.	Недавние выборы Президента РФ и предстоящее в связи с  этим новации	1.	Мировой экономический кризис
2.	Высокие налоги, борьба с  «оптимизацией» платежей	2.	Стабильный уровень  инфляции на уровне 10-13 %
3.	Отсутствие регулирования  цен	3.	Незначительное повышение  курса рубля к доллару и  евро
4.	Тенденция к национализации крупного бизнеса	4.	Демпинг со стороны конкурентов
5.		5.
Социум		Технология
1.	Наблюдаемая тенденция  к уменьшению численности населения  региона	1.	Отсутствие государственной  поддержки инноваций
2.	Уменьшение численности  бедного населения	2.	Отсутствие полной базы страхователей
3.	Увеличение расходов на финансовые услуги в долгосрочной динамике, сокращение потребления финансовых услуг в краткосрочной динамике	3.	Отсутствие глобальных инноваций – придумать принципиально  новый продукт или технологию сложно
4.	Недостаточная культура страхования	4.	Развитие страхового мошенничества

 

Итак, макросреду нельзя назвать благоприятной для  отечественного страхового рынка, однако некоторые благоприятные факторы  в настоящий момент действуют.      В таблице 2.2рассмотрим основные экономические характеристики отрасли

Таблица 2.2

Ключевые экономические  характеристики отрасли

Наименование  характеристик	Состояние
Размеры рынка	Широкий рынок
Масштаб конкуренции	Региональный
Темпы роста рынка  и стадия, на которой находится рынок	Замедленный рост рынка, находящегося в стадии начала зрелости
Направления и темпы  технологических изменений	Быстрое обновление продуктовых  линеек
Легкость вхождения  в отрасль и выхода из нее	Высокие входные барьеры  и низкие выходные барьеры
Степень дифференциации продуктов фирм-конкурентов	Продукты слабодифференцированы (услуги страховщиков принципиально  не различаются)
Возможности для экономии на масштабах производства, транспортировке, маркетинге, рекламе	Имеются возможности  для экономии на масштабах производства и транспортировке. Маркетинг и реклама требуют значительных вложений
Осуществляются ли в  отрасли необходимые капиталовложения	Осуществляются
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли  в целом	Имеет
Число конкурентов и  их относительные размеры	500 фирм сходных, больших  и меньших размеров

 

Мы видим, что  отрасль потенциально привлекательна и доходна, однако, деятельность в  отрасли затруднена большим количеством  конкурентов. Эффект масштаба, имеющийся у крупных страховщиков, позволяет получить конкурентные преимущества.

Для анализа  внутренней среды  компании проведем ЅNW-анализ, представленный в таблице 2.3

Таблица 2.3

Стратегический  ЅNW-анализ внутренней среды ОАО «Согаз»

Наименование  стратегической позиции	Качественная  оценка
	Ѕ - сильная	N - нейтральная		W - слабая
Стратегия организации		*
Бизнес-стратегия в  целом		*
Организационная структура	*
Общее финансовое положение, в том числе:	*
Состояние баланса	*
Уровень бухгалтерского учета	*
Структура финансов	*
Доступность инвестиционных ресурсов	*
Уровень финансового  менеджмента		*
Конкурентоспособность продукции в целом	*
Уровень себестоимости		*
Эффективность системы  реализации продукта в целом, в том числе:	*
Как материальная структура		*
Как умение торговать	*
Использование информационных технологий		*
Инновации как  способность  к реализации на рынке нового продукта	*
Уровень производства в  целом, в том числе:	*
Качество материальной базы	*
Профессионализм ключевых специалистов	*
Профессионализм персонала  основной сферы деятельности	*
Уровень маркетинга			*
Уровень менеджмента		*
Известность товарного  знака, брэндинг			*
Качество персонала  в целом		*
Репутация на рынке		*
Репутация как работодателя	*
Отношения с органами власти в целом,                            в том числе:		*
С федеральным правительством		*
С правительством субъекта федерации		*
С органами местного самоуправления		*
С системой налогового контроля		*
Отношения с профсоюзами  в целом, в том числе:		*
С корпоративным		*
С отраслевым		*
Отношения со смежниками	*
Инновации как исследования и разработки	*
Корпоративная культура		*

 

Мы видим, что  оказание услуг страхования в  компании находится на высоком уровне – этому способствуют и хорошая материально-техническая база, и профессионализм ключевых специалистов, и возможности для продуктовых и технологических инноваций. Финансовое положение организации вполне устойчиво, однако, есть возможности для дополнительного его улучшения, которые не используются.

На рисунке 8 изобразим SPIDER-МАР

Рис. 8. Стратегическая карта-паутина ОАО «Согаз»

 

Анализ карты-паутины  не открывает нам ничего нового: при высоком качествеуслуг, их низкой себестоимости, мы наблюдаем низкий уровень известности компании на рынке. Искусство продаж  оставляет желать лучшего. Соответственно, слабой стороной предприятия является сбыт. Маркетинг в компании находится на среднем уровне, потребитель мало знаком с маркой ОАО «Согаз», сбыт в настоящее время является нестабильным. Большинство стратегических проблем предприятия сконцентрированы в сфере маркетинга и сбыта продукции. В других сферах проблем не наблюдается. 

В таблице 2.4проанализируем стратегические ресурсы предприятия.

Таблица 2.4

Стратегические ресурсы ОАО «Согаз»

Возможности, составляющие стратегический потенциал предприятия	Ресурсы
	Финанс-овые	Кад-ровые	Информа ционные	Техни- ческие	Техноло- гические	Управле- ческие	Организа- ционные
Возможности проведения макроэкономического анализа	_	+/–	+/–	_	_	+	+
Умение выявлять нужды  потенциальных потребителей	_	_	+/–	_	_	_	_
Способности реагирования на конъюнктуру рынка	+	+/–	+/–	+	+	+	+/–
Гибкость производства	+	+	+	+	+	+	+
Обновление продукции	+	+	+	+	+	+	+
Гибкость управления	+	+	+	+	+	+	+
Конкурентоспособность фирмы	+	+/–	+/–	+	+	+/–	+/–
Доля рынка	+/–	+/–	+/–	+	+	+/–	+/–
Инвестиционные возможности	+	+	+	+	+	+	+

 

Предприятие в  полной мере обладает ресурсами для  поддержания гибкости производства, актуального обновления продуктовых линеек, гибкости управления. При этом нужды и запросы потенциальных потребителей выявляются и удовлетворяются. Однако, известность компании на рынке не высока. От этого страдает конкурентоспособность фирмы, не использованы возможности захвата большей доли рынка.

В таблице 2.5проведем SWOT-анализ

  Таблица  2.5

SWOT-анализ ОАО «Согаз»

Сильные стороны: Адекватность основной политики по страхованию, перестрахованию, урегулированию убытков Высокопрофессиональный штат сотрудников Слаженная работа компании в целом	Слабые стороны: Низкая узнаваемость бренда Недостаточный бюджет на маркетинговые составляющие Только собственные клиенты и программы Отсутствие инфраструктуры и вложений в нее
Возможности: Захват смежных сегментов, развитие новых каналов продаж Дополнительные сервисные услуги Использование «best practice» Allianz Возможность принятия на работу наиболее эффективных сотрудников	Угрозы: Активность конкурентов Упадок экономической активности потребителей услуг Уход клиентов и стагнация из-за невозможности конкурировать с другими Рост жалоб и снижение конкурентоспособности

 

Итак, анализ выявил следующие проблемы:

• Неблагоприятная экономическая ситуация
• Слабая маркетинговая составляющая
• Отсутствие стандартного набора сервисной инфраструктуры

Рост  бизнеса за счет внутренних ресурсов без решения вышеперечисленных проблем выглядит малореалистичным; возможна также потеря наиболее интересных клиентов из-за отсутствия маркетинга и сервисной базы.

В таблице 2.6 оценим ключевые факторы успеха предприятия.

 

 

Таблица 2.6

Оценка ключевых факторов успеха  ОАО «Согаз»