Особливості розробки стратегії міжнародної маркетингової діяльності з використанням тривимірної матриці БКГ

Можна виділити декілька етапів формування стратегії підприємства в процесі реалізації їм концепції  стратегічного маркетингу [8].

1. Аналіз нестабільності  зовнішнього середовища фірми  і вибір виду стратегічного  управління, найприйнятнішого для  прогнозування рівня нестабільності в досліджуваній перспективі.

2. Аналіз досягнутого  рівня конкурентного статусу  фірми і виявлення комплексу  стратегічних цілей, досягнення  яких дозволить в умовах прогнозованого рівня нестабільності зовнішнього середовища забезпечити конкурентну перевагу фірми.

3. Вибір ефективних  засобів досягнення стратегічних  цілей за рахунок посилення  стратегічного потенціалу фірми  і повнішого використовування  сприятливих умов, формованих детермінантами національної економіки.

Таблиця 1.1 Ускладнення  функцій управління і маркетингу по мірі збільшення розмірів підприємства [13]

4. Розробка і реалізація  стратегічної програми технічного  і соціального розвитку фірми  на плановану перспективу.

Це значить, що для  виживання в умовах ринку фірма  повинна: а) формувати найпривабливішу з погляду результативності своєї діяльності структуру стратегічного потенціалу; б) раціоналізувати забезпеченість елементів стратегічного потенціалу необхідними ресурсами; в) адаптуватися до умов національної економіки країни базування.

Для того, щоб розв'язати  ці проблеми, економічна стратегія  повинна виробити певні процедури, передбачаючи [2]:

1) розподіл ресурсів, що є у розпорядженні фірми,  між різними напрямами діяльності, що забезпечує максимальну продуктивність використовування цих ресурсів;

2) дослідження ринків  потенційних товарів і послуг, що відповідають місії фірми, і вибору таких стратегічних зон господарювання, які здатні в тривалій перспективі забезпечити зовнішню гнучкість фірми, тобто можливість переорієнтації фірми на функціонування в найсприятливіших зонах;

3) взаємодія з ринками  чинників виробництва, забезпечуюче підтримку стратегічного потенціалу фірми;

4) формування елективної  цінової політики, що забезпечує  в довготривалій перспективі стійке положення фірми в традиційних і знов освоюваних сегментах ринку і дозволяє забезпечити на цій основі програми розширеного виробництва на фірмі;

5) створення системи  раннього виявлення кризових  явищ як відносно системних криз макроекономічного характеру (банківської, бюджетної), так і усередині фірми (запобігання неспроможності);

6) вивчення дії (потенційних,  загроз або нових можливостей)  численних груп стратегічного  впливу на умови життєдіяльності  фірми.

Головними напрямами  діяльності фірми у виробленні стратегічних рішень при її переході до стратегічного маркетингу є збір і обробка значних об'ємів багатоманітної по характеру інформації, ведення переговорів з численними групами стратегічного впливу, потенційними постачальниками ресурсів, клієнтами, замовниками і іншими контактними аудиторіями, моніторинг ринків товарів і послуг, чинників виробництва, виробітку власних стратегічних рішень [9, 11, 12].

Виходячи з концепції  децентралізованого планування плани  повинні складатися особами, відповідальними  за їх заповнення. Такий принцип  вимагає узгодження по всій організації  між рівнями ухвалення рішень і рівнями їх реалізації. Складні рішення все більше залежать від експертних знань штабних підрозділів компаній. Оскільки рішення по цілому ряду питань стратегічного розвитку компанії приймається на загальнокорпоративному рівні (управління науково-технічними проектами, управління потенціалом фірми, управління стратегічним портфелем замовлень, управління по проблемі стратегічного планування), весь процес повинен починатися із стратегічних вказівок вищого рівня. Але глобальні вказівки повинні будуватися на основі початкової стратегічної інформації, одержаної від керівників функціональними підрозділами. Загальне керівництво є творчим центром фірми. Проте в елективній системі управління напрям планування не можна визначити однозначно або як зверху «вниз» або «від до верху низу». б їй з'єднуються обидва ці напрями і здійснюється конструктивна взаємодія між інтегрованим впливом вказівок зверху підприємницькими ініціативами знизу [14, 15].

При цьому виникають  тісніші взаємостосунки і співпраця  між штабними (аналітичними) службами фірми (інформаційна система, проектування оргструктури, планування на рівні корпорації і т.д.). Вони у все більшому ступеню стають відповідальними за проектування системи і забезпечення лінійних керівників необхідними даними, а також за участь у виявленні і аналізі нових перспективних областей діяльності. У цій ситуації децентралізація полягає не в тому, щоб «спустити» якомога більше повноважень на нижній рівень. Це, швидше, процес розділення стратегічної відповідальності між декількома рівнями загального керівництва. В цьому випадку використовується, по виразу І. Ансоффа [14], принцип «осяжності стратегії», яка полягає в тому. що повноваження і відповідальність по кожному важливому стратегічному рішенню повинні бути передані такому рівню в освоєнні піраміди, де видно всі зміни, що відносяться до цього рішення.

Таким чином, для застосування на підприємстві стратегічного маркетингу повинна змінитися система управління підприємством по наступних основних напрямах:

1. Введення системи  роздільного управління, при якій  управління і контроль за стратегічними проектами відокремлені від системи виробничого контролю. При цьому стратегічна робота виконується через стратегічну підструктуру (на базі стратегічних підрозділі), яка відрізняється від підструктури, використовуваної для оперативної роботи у області виробництва. Виробнича група зайнята оптимізацією прибутку, група стратегічного розвитку займається розробкою нових видів бізнесу.

2. Концентрація зусиль  керівництва на стратегічному  розвитку фірми.

3. Залучення в стратегічну  діяльність всіх керівників функціональними  підрозділами (згодом – керівників  локальними СГЦ), при цьому процес  розділення стратегічної відповідальності розподіляється між декількома рівнями.

4. Використовування  гнучких систем управління (на  основі експертних рішень, за  проектами, шляхом утворення тимчасових  оперативних груп, націлених на рішення конкретної ситуації і т.п.).

5. Винагорода за стратегічну  діяльність повинна прийняти  норму заохочення підприємницької діяльності і ризикованих рішень.

Значення вищого керівництва  зростає ще і у зв'язку з тим, що, як показує досвід західного  менеджменту, при упровадженні стратегічних змін на фірмі підтримка і вплив  вищого керівництва використовуються звичайно для подолання опору змінам. Основні причини, що ініціюють такий опір, або організаційного, або поведінкового характеру.

Основні з них: недолік  управлінського потенціалу для поставки і рішення стратегічних задач  вищим керівництвом; придушення стратегічної активності на користь поточної виробничо-господарської  діяльності («текучки»); групова протидія колективу, психологічно орієнтованого  на інерційний сценарій: неприйняття змін з боку лінійних керівників, недолік професіоналізму, яких примушує їх чинити опір плануванню, оскільки воно в їх використовуванні неефективне, (протидія ще більш посилюється у зв'язку з тим. що перехід до орієнтації на ринок супроводжується змінами в перерозподілі владних повноважень: від підрозділів, зайнятих у виробництві до підрозділів маркетингу); відсутність банку стратегічних даних (слабка комп'ютерна база, незадовільна організація інформаційних потоків) і ін.

У перспективі у міру орієнтації підприємства на повномасштабний  маркетинг можливо буде здійснити розділення організації фірми на окремі самостійні децентралізовані стратегічні господарські центри (СГЦ) або стратегічні господарські підрозділи (СГП), кожне з яких може розглядатися як незалежний бізнес з одночасним виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ) з подальшим управлінням цим набором СЗГ. Саме цей децентралізований підхід застосовують багато зарубіжних компаній. Подібні самостійні підрозділи, що відповідають за конкретну асортиментну групу або за який-небудь товарний відділ в рамках організації, концентруються на конкретному ринку і мають власну орієнтацію і стратегію. Необхідно, проте, відзначити, що виділення СГЦ (СГП) є достатньо складною самостійною задачею.

Поетапне введення нової  організаційної структури управління підприємством відповідає вимозі поступовості глобальних змін (як показує досвід реорганізацій, фірми погано переносять значні зміни нововведення, тому в плани змін треба закладати можливість поступової адаптації). При такій організаційній структурі вироблення загальної стратегії покладається на вищі ланки апарату управління, на апарат стратегічного планування і розвитку у взаємодії з аналітичними службами маркетингу. Відділ маркетингу реалізує свою стратегію в тісному взаємозв'язку із службами НДДКР, об'єднаних в науково-технічний центр з виробництвом (виробнича логістика і управління якістю) і з відділом збутової логістики - структурним підрозділом торгової фірми, при цьому на підвідділ кон'юнктури і групу планування асортименту лягає найвідповідальніша робота, пов'язана з аналізом ринків, дослідженням життєвого циклу товарів, розробкою товарної стратегії («портфеля продукції» і «портфеля стратегії») і координацією зв'язків з виробництвом, НДДКР, інвестиціями і службою постачання. Такий підхід, орієнтований на чітку міжфункціональну координацію різних служб, переносить акцент в діяльності всіх підсистем на виробництві нової конкурентоздатної продукції, активізує діяльність традиційних служб збуту підприємства. При цьому апарат стратегічного планування компанії, будучи знов створеним штабним підрозділом, повинен стати творчим центром фірми, що здійснює переважне перспективне планування, будучи відповідальним за довгостроковий прибуток, розробку стратегії, перспективи зростання, розвиток потенціалу фірми, поставку орієнтирів і визначення контрольних показників діяльності фірми.

Функції маркетингових  служб повинні включати [15]:

забезпечення вироблення рекомендацій по вибору найвигідніших  для підприємства внутрішнього і зовнішніх ринків відповідно до наявних ресурсів і можливостей;

організація діяльності по вивченню ринків (покупців, конкурентів  товарів і т.п.) і зовнішнього  середовища в цілому;

надання активної дії  на виробничо-збутову діяльність підприємства, зокрема, на розробку, освоєння і пробні продажі нових товарів;

прогнозування розвитку ринку і визначення об'ємів виробництва  товарів залежно від очікуваної ситуації на ринку;

розробка і упровадження в зовнішньому середовищі через  систему комунікацій позитивного іміджу підприємства.

Таким чином, з огляду на складність реалізації маркетингових заходів через невизначеність та багатофакторність міжнародного маркетингового середовища, міжнародна маркетингова діяльність має здійснюватися на стратегічній основі. Перехід до стратегічного маркетингу на підприємстві повинен супроводжуватися наступними кардинальними заходами: перебудовою системи управління з орієнтацією на рішення стратегічних задач; перегляд функцій управлінських і ряду економічних структур; упровадження чіткішого контролю за матеріальними і інформаційними потоками як «на вході», так і на «виході» виробничої системи; встановлення тісніших взаємозв'язків між відділом маркетингу на підприємстві і службами НДДКР з метою створення товару, що володіє конкурентними перевагами; встановлення тісніших зв'язків (прямих і зворотних) із споживачами продукції.  

2 ОСНОВНІ ПІДХОДИ  ДО РОЗРОБКИ І РЕАЛІЗАЦІЇ МІЖНАРОДНОЇ  
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ

2.1 Підходи до розробки та реалізації міжнародних маркетингових стратегій

Аналіз концептуальних схем різних методів формування стратегії  підприємства, визначених на основі досліджень Г. Мінцберга, Б. Альстренда, Дж. Лемпела, О. Тимофєєва , Н. Маслєннікової [16, 11, 17], дозволяє визначити наступні агреговані підходи до формування міжнародної маркетингової стратегії:

формування  стратегії як процес планування –  стратегія є результатом контрольованого, усвідомленого процесу планування, який розбивається на окремі кроки (постановка цілей, організація зовнішнього аудиту, прогнозування зовнішнього середовища, організація внутрішнього аудиту, складення планів розвитку підприємства та його підрозділів у вигляді програм та бюджетів);

формування  стратегії як пізнавально-аналітичний  процес – процес формування стратегії є вибором однієї з позицій, вироблених на основі передбачення, експертної або аналітично-розрахункової оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища на предмет виявлення ключових чинників успіху або криз;

формування  стратегії як процес навчання –  через складний та непередбачений характер зовнішнього середовища необхідно постійно оновлювати знання, необхідні для вироблення стратегії, яке носить форму навчання; процедура навчання є безперервним розвитком і спрямована на створення стратегічних ініціатив і розвиток ключових компетенцій, стратегія в цьому випадку є схемою дій на основі минулого досвіду;