Особливості розробки стратегії міжнародної маркетингової діяльності з використанням тривимірної матриці БКГ

формування  стратегії як колективний політичний та переговорний процес – стратегія  є результатом соціальної взаємодії, яка ґрунтується на загальних  переконаннях і взаєморозумінні, хоча при цьому мікровлада розглядає формування стратегії як взаємодію коаліцій, побудовану на основі узгодження, переговорів, конфронтації, політичних ігор навколо інтересів окремих груп всередині підприємства;

формування  стратегії як реактивний процес трансформації  підприємства – після певного  періоду відносної стабільності, протягом якого підприємство має  чітку структуру, певний спосіб поведінки  і сталий набір стратегій, під  впливом мінливого зовнішнього  середовища відбувається трансформація, тобто перехід підприємства і  його стратегії в іншу конфігурацію; результативні стратегії набирають вигляду планів, схем позиціювання та інших варіантів, але кожний – для свого часу і ситуації [18].

Визначені підходи розглядають  стратегію як продукт прийняття  рішення на основі використання певних методів аналізу, інтуїтивних або  формальних сценаріїв реагування на зміни у конкурентному середовищі. Вони не є принципово суперечливими один до одного, але описують різні процедурні моменти формування і реалізації стратегії підприємства, які залежать від напрямів його діяльності, корпоративної культури, ступеню бюрократизації і централізації управління, характеру застосовуваних методів управління, особистих та ділових якостей осіб, які ухвалюють рішення. Слід також відзначити, що не всі підходи беруть до уваги взаємодію зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, тоді як саме цей зв'язок є основою стратегічного управління конкурентоспроможністю – формування готовності і спроможності підприємства ефективно реагувати на виклики ринкового оточення, – а також каналом перетворення образів майбутнього, отриманих в результатів стратегічного планування, на оперативні дії, в ході який створюється і розвивається конкурентний потенціал.

Таким чином, проведений аналіз дає змогу уточнити зміст поняття «стратегія управління міжнародною конкурентоспроможністю промислового підприємства» – вона являє собою організаційно-економічний механізм конкурентної поведінки промислового підприємства на міжнародних ринках, спрямований на підтримання і розвиток довгострокової конкурентоспроможності в ході активної адаптації внутрішнього середовища підприємства до цілей його розвитку і змін у стані зовнішніх і внутрішніх конкурентних детермінантів.

Для визначення змісту міжнародної маркетингової  стратегії слід розглянути зміст стратегічного управління, принципова структура якого наведена на рис. 2.1.

 

Рис. 2.1 – Зміст стратегії підприємства в загальному вигляді

 

У якості основних проблем розробки міжнародних маркетингових  стратегій можна назвати формулювання цілей, задач міжнародної діяльності підприємства, побудову адекватної з точки зору ефективності виконання задач або реалізації бізнес-процесів організаційної структури управління, набір і розподіл за задачами або процесами різних рівнів кадрових ресурсів, формування баз даних і баз знань для прийняття управлінських рішень, створення системи їх реалізації, контролю та аналізу результатів.

2.2 Методи портфельного  аналізу в розробці міжнародних  маркетингових стратегій

 

Корпоративну (загальну) стратегію підприємства називають ще портфельною у тому випадку, коли підприємство є багатобізнесовим, тобто включає в себе певну сукупність стратегічних одиниць бізнесу.

А оскільки кожна стратегічна  бізнес-одиниця (СБО) має власні можливості майбутнього росту і рентабельності, а їх вдале поєднання є запорукою успішної діяльності, то головне завдання корпоративної стратегії полягає в тому, щоб вказати в яких конкретно напрямках і стратегічних зонах господарювання (СЗГ) буде працювати кожна СБО в майбутньому, як вони будуть зв'язані між собою, як між ними будуть розділені чисті інвестиції тощо [19].

Портфельна стратегія  – це корпоративна стратегія багатобізнесового підприємства, яка визначає конкретний склад і структуру СБО та СЗГ, в яких підприємство буде працювати в майбутньому, їх роль у реалізації корпоративної стратегії підприємства в цілому, ефективні способи зв'язку та розподілу ресурсів між ними.

За Ансоффом портфельна стратегія включає в себе чотири компоненти [14]:

I. Перший компонент - географічний  вектор росту, який визначає напрямки і масштаби майбутньої сфери діяльності підприємства:

а) вектор розвитку ринку, орієнтація на його потреби (просування товарів  на старі і нові ринки);

б) вектор розвитку товару (вдосконалення  технології і просування поряд з  існуючим нового товару);

в) географія ринку (регіони  чи країни, де планується бізнес).

Якщо врахувати можливості вибору старих чи нових ринків, старих чи нових товарів і регіони  чи країни можливого бізнесу то зрозуміло, що потенційно у підприємства є безліч комбінацій і напрямків зміни стратегічного портфеля.

Приміром, Ансофф лише на комбінації різних видів ринків і товарів запропонував наступну матрицю можливих напрямків розвитку (стратегій) (рис. 2.2).

В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого  циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів.

Рис. 2.2 – Матриця Ансоффа

 

Аналіз продуктового портфеля (портфельний аналіз) заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця „портфеля продукції”, вперше запропонована Бостонською консультативною групою (рис. 2.3).

Рис. 2.3 – Матриця БКГ

 

Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій Для продуктів  категорії „зірки” основна стратегія підприємства – проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.

Для продуктів  категорії „дійна корова” головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.

Для продуктів  категорії „дика кішка”, що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на „зірок” при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.

Продукти  категорії „собаки”, що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.

Виробництво продукту стає доцільним за умови  забезпечення його переходу з категорії „диких кішок” у „зірки”, а потім і в „дійні корови”. Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації.

Проблеми портфельного аналізу

На перший погляд процедура  диверсифікації достатньо проста: визначаються всі можливості підприємства, кожної його СБО, кожна з можливостей тестується на предмет ефективності, а потім найбільш привабливі добавляються до наявного портфеля. Однак, на практиці не все так просто. Є серйозні проблеми.

Найважливішими серед  проблем портфельного аналізу можна  назвати наступні за Ансоффом [14]:

1. Головна проблема в  тому, що стратегічні цілі підприємства  виписуються не одним, а системою показників. Причому вони, як правило, не порівняльні, мають різні одиниці виміру і, що особливо важливо, суперечливі: оптимізація однієї із них відволікає ресурси від інших. Тому-то ближчі цілі суперечать довгостроковим, а ціль „гнучкість» - і тим, і другим. Розв'язання проблеми - у перетворенні цілей на головні критерії оцінки можливостей підприємства. В ході такої роботи окремі можливості, які в найменшій мірі задовольняють всі цілі, відкидаються. А з тих, що залишилися, незважаючи на їхню ефективність, продовжують відбір, але вже таких, що забезпечують найбільш збалансований розвиток підприємства.

2. Друга не менш важлива  проблема - неповнота інформації  про середовище. Йдеться в першу чергу про те, що на час прийняття стратегічних рішень практично неможливо виділити і описати всі загрози і можливості по створенню перспективних товарів і технологій, про потреби ринку. А тому підприємства змушені користуватися агрегованими даними, що характеризують галузь або СЗГ вцілому, а не конкретні варіанти стратегічних рішень. А тому підприємство повинно вибирати такі стратегічні рішення, які визначають майбутні напрямки розвитку товару, ринків, технологій. Там повинен йти пошук нових можливостей. І якщо появляється чергова така можливість то підприємство знову ж таки, повинно постійно, при кожному варіанті диверсифікації звіряти кожен новий проект із вибраним курсом, тобто із цілями підприємства, які стають критеріями диверсифікації.

Але якщо навіть можливості оказуються привабливими з точки  зору досягнення цілей підприємства, приймати рішення про диверсифікацію ще рано. Знову ж таки проблема - в неповноті інформації, принаймні по двох параметрах крім згаданої вище відповідності цілям: а) окупності затрат на вхід в галузь і вихід з неї; б) можливості синергетичного ефекту.

Затрати на вхід/вихід аж ніяк не можна упускати з уваги  при оцінці можливостей диверсифікації. І ось чому:

а) якщо інвестиції на вхід у  СЗГ перевищують обсяг ресурсів, виділених підприємством СОБ для реалізації стратегії, то дана можливість диверсифікації неприйнятна;

б) якщо при покупці фірми  виявиться, що коефіцієнт Ц/Д (ціна-дохід) в майбутньому знижуватиметься, тобто знижуватимуться доходи в  даній СЗГ, то можливість диверсифікації при даній покупній ціні теж неприйнятна;

в) якщо затрати на вхід/вихід  невеликі то це також не завжди привід для диверсифікації. Невисокі вхідні бар'єри означають великий рух у даній СЗГ. А тому великому підприємству, якому, як правило, не вистачає гнучкості і здатності до швидкої реакції, входити у таку стратегічну зону ризиковано. І, навпаки, підприємству з малим рухливим капіталом таке середовище привабливе.

Нарешті, слід здобути інформацію чи матиме підприємство синергетичний ефект від об'єднання керівництва новим стратегічним проектом з менеджментом материнської фірми. Таким чином, оцінивши проблеми портфельного аналізу, можна зробити висновок, що не завжди СЗГ, яка надає працюючим у ній підприємствам чудові можливості, може оказатися привабливою для тих підприємств, які щойно збираються у неї ввійти. Причини: а) затрати на вхід не відповідають майбутнім доходам підприємства в даній СЗГ, б) плата за вхід перевищує фінансові можливості СБО, в) низька доходність викуплених акцій знизить доходність підприємства, г) нестабільне конкурентне середовище СЗГ, ввійти в яке і успішно у ньому діяти для великого підприємства не вистачає гнучкості, д) робота в новій СЗГ не передбачає синергізму або функціональний синергізм здібностей підприємства не відповідає здібностям, необхідним для роботи в новій СЗГ.

2.3 Тривимірна  матриця БКГ в системі портфельного  стратегічного  
аналізу

 

Розглянемо модифіковану модель матриці Бостонської консалтингової групи (БКГ), яка є одним з інструментів стратегічного аналізу та планування. Суть модифікації зосереджена у  перетворені класичної типової  структури БКГ, яка включає чотири зони позиціонування товарі, на тривимірну модель з координатами – «конкурентоспроможність товарів», «привабливість ринку» та «життєвий цикл основних товарів» [19].

Критерії оцінки та основні  параметри матриці використані  з наведених вище розрахунків, які  базуються на використанні методу експертних оцінок.

Методика розрахунку комплексних  показників за матрицею БКГ базується на бальних оцінках критеріїв та коефіцієнтів значимості, які встановлює група експертів підприємства, у якості яких виступають фахівці інженерно-конструкторського корпусу та економічних служб підприємства.

Бальні оцінки, яки проставляються експертним шляхом, мають значення від 0 до 100.

Також потрібно ввести наступні визначення:

k – номер комплексного показника, k=1,2,3;

І_k – кількість критеріїв, які використовуються для розрахунку k-го показника;

І – номер критерію, і=1, І_k;

V_ik – вага і-го критерію по k-ому показнику, V_ik=1,10;

Z_ik – значення і-го критерію по k-му показнику

Тоді фактична оцінка і -го критерію по k-му показнику для товару t з урахуванням вагових коефіцієнтів (S_ikt) розраховується за формулою:

S_k = V_k * Z_ik.      (2.1)

Максимальне або найкраще, значення і -го критерію по k-му показнику для товару t (S_0ikt) з урахуванням питомої ваги вимірюється як перемноження вагового коефіцієнту на максимальну бальну оцінку критерію, а саме:

S_0ikt=10 * V_ik      (2.2)

Значення k-го показника по товару t, яке виражено у %, розраховується за формулою:

      (2.3)

де k=1,2,3.

Якщо значення критеріїв  виражені у натуральній, грошовій або  відносній формі та отримані за групою підприємств – конкурентів або  товарів-аналогів, то бальну оцінку критеріїв  доцільно розраховувати, а не використовувати  для них метод експертизи. З  цією метою можливе бути використана  залежність, аналогічна той, що приведена вище :

,     (2.4)

Де  Zi – бальна оцінка і -го критерію (безрозмірна величина);

Tmax – максимальна кількість балів за шкалою оцінок (Т = 10);

Тmin – мінімальна кількість балів за шкалою оцінок ( Т=1);

Рі – фактичне значення і-го критерію для оцінюваного товару підприємства, яке виражене у натуральних одиницях;

Ріmin та Ріmax - найбільше та найменше значення і-го критерію серед конкурентів.