Личные качества сотрудника и возможности их проявления в трудовой сфере

     Проведение  подготовительной работы с персоналом.

     Подготовительная  разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками Компании, принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. В результате этой работы сотрудники получают представление  о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и Компания в целом.

     Этап 2. Проведение оценки 360 градусов.

     Организация анонимного опроса участников оценочной  процедуры.

     Опрос участников оценки 360 градусов проводится либо в электронной форме, либо на бумажных носителях. Участники оценки получают на руки экземпляр опросника (либо ссылку и пароль доступа на сервер, где размещена электронная версия) и за отведенное время должны его заполнить.

     Обеспечение конфиденциальности полученной информации. Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет  всего несколько человек из числа  экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов.

     Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных

     Обработка анкет 360 градусов. Полученные в ходе оценки ответы участников анализируются  экспертами, после чего формируется  итоговый отчет, в котором отражаются комплексные результаты по каждой компетенции оцениваемого сотрудника.

     Подготовка  итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.

     Отчет включается в себя несколько стандартных  элементов: анализ ответов респондентов по каждому вопросу, объединенных в отдельные блоки; сравнение между собой полученных результатов, выделение наиболее сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок, предоставленных разными группами респондентов, и анализ расхождения оценок других людей с собственной самооценкой сотрудника.

     Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным  сотрудникам.

     Проведение  встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов  оценки. Обратная связь проходит в  форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами. Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов:

     – описание сути метода 360 градусов и  тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась  оценка;

     – обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту;

     – обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника;

     – обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин;

     – обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно  расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают;

     – выбор нескольких аспектов для дальнейшего  развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней  и будущей должности;

     – формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.

     Результаты  опроса 360 градусов. В результате проведенной  оценки 360 градусов, заказчик получает профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним.

     Оцениваемый сотрудник также получит богатый  и ценный опыт анализа своих сильных  сторон и ограничений, научится более  эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального и менеджерского роста.

     Следует отметить, что нет идеального субъекта оценки. Имеются положительные и  отрицательные стороны оценки любого субъекта. Их выбор зависит от ряда факторов, которые должны учитывать работники кадровых служб. На практике чаще всего субъектом оценки является непосредственный руководитель специалиста.

     Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) по сравнению с оценкой кандидатов на свободные рабочие места более формализована, порядок ее проведения во многом определен нормативно-правовыми актами разного уровня. На кадровую службу возлагается организационная работа по подготовке к аттестации руководителей и специалистов. Кадровая служба предприятия еще на стадии подготовки проведения аттестации должна учитывать особенности своей организации и аттестуемого персонала [1, с. 31].

     В большинстве современных компаний оценка персонала производится один или два раза в год. Сегодня  все больше компаний поручает проведение комплексной оценки персонала кадровым агентствам, которые располагают широким спектром различных техник и методик, включая тесты, ролевые игры, групповые упражнения, дискуссии и бизнес симуляции. Одним из преимуществ независимых экспертов является их непредвзятое отношение к тестируемым, которое позволяет дать объективную оценку каждого сотрудника. Кадровые агентства постоянно повышают уровень предоставляемых услуг, предлагая все более совершенные методики и новые направления в оценке и аттестации сотрудников [17, с. 105].

     В современной кадровой практике для  оценки деловых качеств и результативности труда специалистов, работающих в  организации, применяются многочисленные и разнообразные методы, т. е. способы  и приемы, позволяющие повысить объективность деловой оценки.

     Не  существует хороших или плохих методов. Их правильный выбор зависит от ряда факторов, которые должны учитывать  работники кадровых служб. В связи  с этим можно выделить следующие  группы факторов:

     1. Факторы исходного состояния  существующей в организации системы оценки. Следует учитывать наличие или отсутствие в организации какой-либо системы оценки. В случае ее наличия необходимо изучить, какие виды, методы, показатели оценки используются и т. д.

     2. Особенности персонала организации:  количественная и качественная структура, ее соответствие потребностям организации, стратегии управления персоналом.

     3. Факторы внутренней среды: финансовое  состояние, используемые технологии, сложившиеся стиль и методы  руководства, корпоративная культура  и т. д.

     4. Факторы внешней среды функционирования  организации: состояние рынка  труда, рынка товаров и услуг,  наличие и степень конкуренции  предприятий-конкурентов и т.  д. [1, с. 31].

     На  основе учета и анализа вышеперечисленных  факторов работники кадровых служб осуществляют выбор методов оценки специалистов, которые являются их объектами. Необходимо отметить, что предлагаемые методы предназначены в основном для руководителей, которые в большинстве случаев являются главным субъектом оценки своих подчиненных.

     Из всего многообразия используемых методов наиболее простыми, по нашему мнению, являются следующие четыре: метод графической шкалы оценивания; метод альтернативного ранжирования; метод критического случая; метод управления по целям [1, с. 31].

     Графическая шкала оценивания – наиболее распространенный метод деловой оценки. Шкала отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных числовых значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

     Метод альтернативного ранжирования представляет собой ранжирование сотрудников  от лучшего к худшему по некоторым  характеристикам. Сначала следует  выписать всех работников, которых необходимо оценить, и вычеркнуть из этого списка тех, кого руководитель недостаточно хорошо знает. Затем необходимо обозначить наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

     Метод критического случая. Руководитель постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает эти примеры с ними. Метод критических случаев часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка критических случаев помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей подчиненными.

     Метод управления по целям. Данный метод начинается с совместного (работник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности работника на предстоящий период времени. По истечении периода специалист и руководитель оценивают достижение каждой цели и всего личного плана сотрудника, как правило, в процентах. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим словом при принятии окончательного решения.

     Эффективной формой оценки специалистов и руководителей  белорусских предприятий служит аттестация кадров. Кроме традиционных форм данной работы отделы кадров разрабатывают  и широко применяют новые методы. Так, в последнее время стали проводить оценку сотрудников по разработанному стандартному оценочному листу. В нем отражается мнение экспертной группы о профессиональных и личностных качествах человека. Состав экспертной группы обычно состоит из 5–7 человек. В нее входят коллеги по работе, непосредственные руководители, иногда – клиенты. Учитывается также и самооценка аттестуемого работника.

     Выводы  по первой главе

1. Трудовая деятельность – физическая и умственная деятельность, т.е. специфическая форма человеческого отношения к окружающему миру, содержание которой составляет целесообразное изменение и преобразование этого мира.
2. Темперамент имеет отношение лишь к динамической стороне деятельности. Изменить темперамент человека при всем желании невозможно, но, включаясь в развитие характера, свойства темперамента претерпевают изменения. Во всех своих проявлениях темперамент обусловлен всеми реальными условиями и конкретным содержанием жизни человека.
3. При любом темпераменте развиваются общественно ценные свойства личности. Конкретные приемы развития этих свойств существенно зависят от темперамента. Поэтому темперамент – важное условие, с которым надо считаться при индивидуальном подходе к воспитанию и обучению, к формированию характера, к всестороннему развитию умственных и физических способностей.
4. Таким образом, ни одна сторона личности – ее направленность, характер, уровень общих и специальных способностей – не предопределена темпераментом, однако динамические особенности проявления всех свойств личности в той или иной мере зависят от типа темперамента.
5. Те или иные свойства темперамента в одних обстоятельствах профессиональной деятельности могут способствовать достижению успеха в ней, в других при той же деятельности мешать ему. Когда требования деятельности противоречат какому-либо свойству темперамента, то человек выбирает такие приемы и способы ее выполнения, которые наиболее соответствуют его темпераменту и помогают преодолеть влияние отрицательных в данных условиях проявлений темперамента.

      2. Анализ оценки  личных качеств  в ООО «Мэтро  кэш энд Керри» 

     ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми  входит в состав Российского торгового  концерна «Мэтро кэш энд Керри».

     ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми  – торговое предприятие, специализурующееся на всех видах продукции.

     В настоящее время ООО продает  свыше 13000 наименований продукции.

     Миссия  ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми  – лидерство в торговле. Главная  стратегическая цель ООО «Мэтро кэш  энд Керри» г. Перми на ближайшие  годы – увеличение объемов продажи  продукции на основе совершенствования  производства и повышения конкурентоспособности продукции на рынках России .