Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают директор предприятия  и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, отделов, участков и т.д., а также менеджеры. Основной состав управленческого персонала ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми – это работники с высшим и средним образованием, имеющие большой опыт работы на предприятии. Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшее экономическое образование.

     В ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми действует положение о кадровой службе, согласно которому кадровая служба является структурным подразделением предприятия. В своей деятельности кадровая служба предприятия руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, уставом предприятия, коллективным договором, приказами и распоряжениями руководителя предприятия и подчиняется руководителю предприятия.

     Структура и штат кадровой службы утверждаются руководителем предприятия с  учетом задач, стоящих перед предприятием, его специфики и численности работников. Возглавляет кадровую службу руководитель, который назначается на должность и освобождается от должности руководителем предприятия. Распределение обязанностей между работниками кадровой службы осуществляет начальник в соответствии с должностными инструкциями и положением о кадровой службе.

     В кадровой службе ООО «Мэтро кэш энд  Керри» г. Перми работают 5 человек. Структура кадровой службы предпряития  приведена на рисунке 1.

 

     Рисунок 1  – Структура кадровой службы ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми

     Основными задачи кадровой службы ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми являются:

     – участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

     – обеспечение предприятия необходимым количеством кадровых руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

     – осуществление эффективного подбора, расстановка и реализация трудового  потенциала кадров в соответствии с  их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

     – участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально–психологического климата;

     – постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых  программ, современных персонал–технологий и оказание систематической помощи руководителям по проблемам управления персоналом.

     Оценку  персонала при приеме на работу проводит специалист по приему персонала ООО  «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми. В  своей деятельности он использует два документа: анкету (приложение Б) и бланк для беседы .

     Применяемое на предприятии ООО «Мэтро кэш  энд Керри» г. Перми методика оценки персонала достаточно проста в области  выбора критериев и реализации, и  в основном проводится в форме  аттестации руководящих работников и специалистов. Руководителем подготовлены подробные характеристики на работников подлежащих аттестации, ознакомили с их содержанием аттестуемых работников. Аттестация персонала, в том числе и управленческого, на ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми проводится раз в 5 лет.

     Таким образом, оценка кадров персонала сводится к представлению двух документов: аттестационного листа и характеристики. На основании которых, аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.

     Изученные документы, проведенной аттестации, свидетельствуют и о некотором  формализме: утвердить результаты аттестации; устранить отмеченные недостатки; довести  до сведения работников. В протоколе  заседания комиссии не всегда есть замечания о недочетах. Основным оценочным документом является характеристика, заверенная руководителем предприятия и председателем цехкома, и традиционная цитата протокола заседания аттестационной комиссии: на все вопросы даны ответы.

     Развитие  аттестационной процедуры обусловлено в основном противоречием между невозможностью количественно измерить трудовой вклад работников умственного труда и желанием «объективно» охарактеризовать этот вклад.

     Легче всего оценить реальный вклад  того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работнику фактически поручалось, в каких условиях он работал, в какой мере его отвлекали различные общественные поручения, как контролировалась его работа, как она стимулировалась, какую ему оказывали помощь и какие препятствия сознательно чинили.

     Непосредственный  начальник (а на практике – начальник  отдела кадров, а часто и сам  аттестуемый) составляет характеристику, которую затем подписывает непосредственный начальник и председатель цехкома. За этим следует заседание аттестационной комиссии, решающей, соответствует ли работник занимаемой должности. Вердикт комиссии заносится в аттестационный лист.

     Недостатки  аттестационной процедуры:

     – характеристики субъективны (панегирик  или же «волчий билет», с которым и в тюрьму не возьмут) или, напротив, абсолютно безлики, на них совершенно нельзя положиться);

     – аттестация может превращаться в  спектакль с протаскиванием заранее  принятого решения, или в плохо  организованный экзамен со случайным результатом и большими нервными затратами аттестуемых;

     – после аттестации часто почти  не остается сколько-нибудь ценной информации для последующего управления организацией.

     Описанный выше регламент в целях повышения  объективности характеристик и  придания заседаниям аттестационной комиссии более конструктивной направленности можно дополнить экспертными оценками деловых качеств аттестуемого.

     Разрабатывается перечень деловых качеств, подлежащих оценке. Для каждого аттестуемого назначаются эксперты из числа начальников, подчиненных и коллег, которых просят оценить каждое его качество из предложенного перечня в баллах, наподобие школьных оценок. Оценки разных экспертов усредняют. Иногда крайние оценки перед усреднением отбрасывают, как субъективные. («Как в фигурном катании!» – гордо сообщают авторы, полагая методы оценки в популярном виде спорта верхом научной обоснованности).

     Листок  с усредненными оценками ручается начальнику аттестуемого с тем, чтобы тот  учел мнение экспертов при написании  характеристики. Кроме того, этот листок может быть полезен аттестационной комиссии: как для принятия решения о соответствии должности, так и для определения сценария заседания комиссии (с кем из аттестуемых надо поговорить подольше, какие документы следует привлечь; например, если аттестуемый имеет низкую оценку по трудовой дисциплине, знакомятся с документами, фиксирующими ее нарушения).

     Существуют  недостатки и этого варианта:

     – существенного влияния на качество характеристик листки с оценками не оказывают.

     – при больших расхождениях между характеристикой и листком с оценками не очень ясно, чему верить, при этом обычно общественное мнение склоняется не в сторону мнения начальника.

     – значительно возрастает трудоемкость проведения аттестации.

     – при ручной обработке экспертных оценок неизбежна утечка информации, и анонимность оценок (если таковая обещана) не обеспечивается, что приводит в дальнейшем к необъективности экспертов.

     – методика аттестации при ручной обработке  может быть в любую минуту переделана, чем нередко спешат воспользоваться некоторые руководители, перекраивая ее на свой вкус, иногда весьма невежественно.

     – листок с оценками не является документом, не подлежит правовой защите и потому может быть вообще проигнорирован как  начальником, пишущим характеристику, так и аттестационной комиссией.

     – аттестация все еще остается оторванной от существенных задач управления, считается «третьестепенной» по важности.

     – банк данных обычно не используется.

     – принципы балльной оценки каждый эксперт  понимает по-своему (так, у одного школьного учителя четверка фактически означает тройку, а у другого – пятерку).

     – сами качества тоже могут быть истолкованы  по-разному, и хотя экспертам предлагаются письменные объяснения, одни эксперты их не читают, а другие, прочитав, игнорируют.

     – итоговые оценки, выраженные в баллах, воспринимаются с трудом даже зрительно, не говоря уже о восприятии «на слух»; образ работника не складывается сравнить двух работников (два столбца цифр) оказывается довольно сложной проблемой.

     – не до конца решается проблема утечки информации, поскольку еще велика доля «ручных» операций, при которых утечка возможна.

     – иногда впадают в искушение свести столбец цифр в некий итоговый показатель, т. е. оценить работника  всего одним числом. Затем, убедись  на практике в абсурдности результатов, полученных простым усреднением, вводят весовые коэффициенты признаков, усложняют алгоритмы получения итоговой оценки, но успела на данном пути, пока еще никто не достиг.

     Для оценки конкурентоспособности главного бухгалтера, начальника отдела снабжения  и начальника производственно-технологического отдела ООО «Мэтро кэш энд Керри» г. Перми составим примерный перечень качеств персонала и определим их весомость (таблица 2.2). Правила – условия экспертных оценок приведены в таблице 2.3.

     Таблица 2 – Примерный перечень качеств  персонала

 
 
 

     Таблица 3 – Правила – условия экспертных оценок

 

     Оценим  конкурентоспособность главного бухгалтера ООО «Мэтро кэш энд Керри» на основании экспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 4.

     Аналитически  конструируем формулу для оценки уровня конкурентоспособности конкретной категории персонала – К_П.

     Формируем требования к расчетной формуле.

     Учет  всех конкурентных качеств персонала  – суммирование по индексу j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.

     Таблица 4 – Результаты экспертной оценки качеств главного бухгалтера ООО «Мэтро кэш энд Керри»