Маркетинговая стратегия

Економічна ефективність виробництва соняшника показала, що загалом підприємство з виробництва  зазнало значних збитків. Аналізуючи дані, можна сказати, що на значне зниження збитку сприяв низький валовий збір продукції, що спричинила низька урожайність  соняшнику. З цього можна виходить, що підприємству треба внести заходи щодо збільшення урожайності соняшника.

Підводячи підсумок всього вищезазначеного, можна сказати, що у підприємства ПСП «Південне» досить високий потенціал та виробничі потужності, проте, як було видно з проведеного дослідження, він використовується не повною мірою, що і призводить до від’ємного показника чистого прибутку. Для подальшої прибуткової діяльності керівництву необхідно провести заходи з метою більш ефективного використання основних виробничих фондів, робочих ресурсів, по збільшенню рентабельності виробництва та продукції. Звичайно, без належного державного регулювання та підтримки галузі, в якій діє підприємство, буде досить важко досягнути найвищих результатів, але шляхом внутрішнього регулювання та прийняття певних заходів керівництвом підприємства можна досягти певних покращень економічних та виробничих показників підприємства ПСП «Південне».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ  РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

 

3.1. Діагностика внутрішнього та  зовнішнього середовищ за допомогою  матриці SWOT - аналізу 

За допомогою СВОТ - аналізу здійснемо визначення та оцінку ринкових можливостей та загроз за допомогою матриці сприятливих можливостей та загроз. В якій відображається потенційні загрози та можливості подолання кризи виникнувши на даному етапі діяльності підприємства.

 Проаналізуємо сприятливих можливості та загрози галузі рослинництва у таблиці 2.11.

Таблиця 2.11

Аналіз сприятливих можливостей  та загроз галузі рослинництва

Фактор	Ймовірність здійснення					Важливість впливу
	Висока 7-10	Серед. 4-6		Низька		Висока .7-10	Серед. 4-6		Низька
Сприятливі можливості
1. покращення техніки та технології;	+					+
2. можливість росту потужностей і прибутку;	+					+
3. поліпшення якості продукції;		+					+
4. вихід на посередників, що перепродують продукцію на зовнішній ринок;				+			+
5. розширення напрямків діяльності;				+		+
6. залучення інвестицій;	+					+
7. впровадження маркетингової системи	+					+
Загрози
8. подальший спад виробництва, пов’язаний зі скороченням посівних площ і зниження урожайності;		+						+
9. несприятливі погодні умови;			+							+
10. зміни в політичному управлінні;		+						+
11. зміна уподобань споживачів;		+			+
12. наявність конкурентів на зовнішньому ринку, що займають досить стійке становище		+						+

 

Розташувавши вище перераховані фактори залежно від їх координат  на матриці, ми одержали деяку сукупність точок на площині. Вибравши ті події, що потрапили у верхній лівий  квадрат матриці, ми отримали перелік  тих факторів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі стратегії  підприємства та найбільші зовнішні ризики. При розробці стратегії необхідно пам’ятати, можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність.

 

+7 +2                                             +6                                                                    -6 СМ                                                                                    +3	СЗ -3
-4                                              -1                                                  СЛМ                                                        +5	-5            +4              СЛЗ                                  -2

Ймовірність здійснення

 

   10              0                    Важливість впливу

Рис. 2.1  Матриця сприятливих  можливостей і загроз.

 

Умовні позначення:

+ сприятливі можливості;

- загрози;

СМ – сприятливі можливості;

СЗ – сприятливі загрози;

СЛМ – слабкі можливості;

СЛЗ – слабкі загрози.

Для подальшого вибору стратегії  аграрного підприємства, що більшою мірою спеціалізується на вирощуванні соняшника, потрібно встановити зв’язки між внутрішнім середовищем підприємства та зовнішнім за допомогою методу SWOT.

Таблиця 3.1

SWОТ-матриця  для  ПСП «Південне»

	Можливості: -     залучення інвестицій; - покращення техніки та технології; - вихід на посередників, що перепродують  продукцію на зовнішній ринок; - можливість росту потужностей  і прибутку; - поліпшення якості продукції; - розширення напрямків діяльності; - впровадження маркетингової системи	Загрози: - подальший спад виробництва,  пов’язаний зі скороченням посівних  площ і зниження урожайності; - несприятливі погодні умови; - зміни в політичному управлінні; - зміна уподобань споживачів; - наявність конкурентів на зовнішньому  ринку, що займають досить стійке  становище.
Сильні сторони: - наявність необхідних ресурсів (земля, техніка...) - вигідне розташування підприємства; - висока конкурентоспроможність; - кваліфікований кадровий склад; - значна зайнятість працівників  у рослинництві; - високий досвід на ринку; - відіграє важливу роль в  розвитку села;	Поле СИМ	Поле СИЗ
	* Використовуючи наявні матеріальні  і трудові ресурси та залучивши  інвестиції, покращити технологію вирощування рослинництва, збільшити обсяги виробництва, підвищити якість продукції та створити відділ маркетингу	* Використовуючи досвід та залучивши  кваліфікованих працівників, стежити  за змінами на ринку, діяльністю  конкурентів, за прийняттям нових  законодавчих актів та своєчасно  реагувати на зміни
Слабкі сторони: - нестабільний фінансовий стан; - недостача власних оборотних  коштів; - моральна зношеність технологічного  обладнання; - комунікації, устаткування і  приміщення фізично зношені; - висока собівартість продукції; - збитковість; - помітний спад виробництва; - відсутність досліджень в області  передових технологій; - немає чітких  технологічних заходів	Поле СЛМ	Поле СЛЗ
	* Використовувати інвестиції для  оновлення обладнання * Стабілізувати фінансовий стан, знизити собівартість продукції,  збільшити прибуток за рахунок  використання нових технологічних заходів	* Оргізувати більш жорсткий  контроль за використанням матеріальних  та фінансових ресурсів, щоб зменшити  небажані витрати * Своєчасно виконувати ремонт  техніки, щоб не допустити порушення  технологічних вимог

 

Таким чином, виходячи з встановлення зв’язків  між внутрішнім та зовнішнім  середовищами підприємства, бачимо, що у підприємства є можливість при використанні нових технологічних заходів та створення маркетингового відділу підвищити прибутковість підприємства.

 

3.2 Побудова матриці оцінки  стратегічного потенціалу підприємства  ПСП «Південне» 

 

У цьому підрозділі склададемо матрицю для оцінки потенціалу підприємства попередньо сформувавши набір елементів СП на підставі логікоеономічного аналізу. СПО складається з 12-ти елементів.

До елементів СПО належать:

1. Здатність підприємства до макроекономічного аналізу ситуації в країні та за її межами;
2. Здатність до своєчасного виявлення потреб споживачів;
3. Здатність до аналізу економічної кон”юнктури ринків товарів і послуг, що дозволяють ефективно задовольнити виявлені потреби;
4. Здатність до аналізу економічної кон”юнктури ринків факторів виробництва (земля + праця + капітал);
5. Здатність до реалізації конкурентоспроможної ідеї в процесі виробництва товарів;
6. Здатність підтримувати конкурентний статус у виробничій політиці за разунок керування стратегічними зонами господарювання.
7. Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок оснащення виробництва новітніми технічними засобами ;
8. Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок використання передової технології;
9. Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок формування кадрового потенціалу підприємства;
10. Здатність забезпечити рівень конкурентоспроможності товарів і послуг, потрібний для лідерства в сегментах ринка, що займає підприємство;
11. Здатність забезпечити випуск товарів і послуг в обсягах, що відповідають потенційному попиту на них;
12. Здатність забезпечити ефективну розробку й реалізацію стратегічної програми технічного і соціального розвитку підприємства.

Анкету заповняємо таким  способом: кожний експерт дає оцінку у виді коефіцієнта відповідності К^СРj, що являє собою наявність в організації ресурсів j-го виду для реалізації і розвитку i-го елемента СПО. Коефіцієнт відповідності вимірюється у відсотках; сума оцінок кожного експерта повинна рівнятися 100%.

Результатом стануть 12 таблиць, де будуть визначені коефіцієнти К^СРj для 12-ти елементів СПО в розрізі 7-ми видів ресурсів. Підсумкова оцінка розраховується як середня арифметична проста.

У подальших таблицях (3.2 - 3.13)розглянемо елементи СПО.

Таблиця 3.2

Елемент СПО (i) Здатність підприємства до макроекономічного аналізу ситуації в країні та за її межами
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів КСРj					Підсум-кова  оцінка
	1	2	3	4	5
А	1	2	3	4	5	6
1. Технологічні	20	20	10	10	10	14
2. Технічні	15	25	12	15	20	17,4
Продовження табл. 3.2
А	1	2	3	4	5	6
3. Кадрові	25	15	8	10	15	14,6
4. ОСУ	10	10	15	20	10	13
5. Маркетингові	10	9	18	18	10	13
6. Інформаційні	11	5	20	25	20	16,2
7. Фінансові	10	7	20	7	15	11,8
	100	100	100	100	100	100

 

Таблиця 3.3

Елемент СПО (i) Здатність до своєчасного виявлення потреб споживачів
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів КСРj					Підсум-кова  оцінка
	1	2	3	4	5
А	1	2	3	4	5	6
1. Технологічні	10	10	8	5	7	8
2. Технічні	15	20	5	10	25	15
3. Кадрові	15	5	7	15	13	11
4. ОСУ	10	10	15	15	20	14
5. Маркетингові	15	25	25	20	15	20
6. Інформаційні	15	25	10	20	15	17
7. Фінансові	10	15	20	20	10	15
	100	100	100	100	100	100

 

Таблиця 3.4

Елемент СПО (i) Здатність до аналізу економічної кон”юнктури ринків товарів і послуг, що дозволяють ефективно задовольнити виявлені потреби
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів КСРj					Підсум-кова  оцінка
	1	2	3	4	5
А	1	2	3	4	5	6
1. Технологічні	10	13	15	5	10	10,6
2. Технічні	10	10	15	15	20	14
3. Кадрові	20	12	5	20	10	13,4
4. ОСУ	15	15	10	10	10	12
5. Маркетингові	5	10	5	15	20	11
6. Інформаційні	20	15	25	20	15	19
7. Фінансові	20	25	25	15	15	20
	100	100	100	100	100	100