Оценка перспектив развития рынка сотовых телефонов в Санкт-Петербурге на примере компании «Евросеть»

      «продукт» (сортимент, производственная программа, гибкость предложения)

      «продвижение» (степень известности продукта, подходящие рекламные носители, рекламная стратегия) 

      «цена» (уровень цен, разброс цен, система скидок)

      «дистрибуция» (плотность охвата, возможности поставок, преимущества при поставках)

4.      Анализ окружающей среды:

      природа (климат, инфраструктура)

      экономика (экономические показатели, конъюнктура, экономический рост)

      общество (социальные нормы, жизненные привычки)

      технологии (наука, технический прогресс)

      право и политика (правовые нормы, политические учреждения) 

К инструментам ситуативного анализа относятся:

- Анализ шансов и рисков

- Анализ ресурсов

- Анализ жизненного цикла

- Анализ кривой опыта

Анализ шансов и рисков – это анализ внешней среды предприятия. В рамках этого анализа предприятие пытается определить, какие силы будут иметь значение для планирования стратегии предприятия в общем и маркетинговой стратегии в частности. Поскольку внешняя среда постоянно изменяется, основная задача анализа рисков и шансов – распознать «стратегически важные изменения». 

Под последними понимаются трудно предвидимые события, наступление которых может быть либо опасным для фирмы и даже повлечь за собой ее банкротство, либо наоборот, могут быть шансом увеличить оборот и прибыль, но реагировать в таком случае нужно незамедлительно. 

Шансы и риски нужно не только постараться предугадать и приспособиться к ним в рамках планирования. Необходимо попытаться предотвратить негативные события или усилить положительные (например, c помощью лоббирования). 

В рамках стратегического планирования необходимо периодически проводить такой анализ для каждого поля деятельности фирмы. Рекомендуется также разрабатывать определенные сценарии поведения на случай наступления того или иного события. 

Таким образом, анализ шансов и рисков – это анализ внешней среды предприятия, с помощью которого определяются возможности, из которых нужно исходить при стратегическом планировании.

Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа: 

1.      Создание профиля ресурсов – нужно описать и оценить имеющиеся в наличии финансовые, организационные, технологические ресурсы. Можно также сравнить свои ресурсы и ресурсы ближайшего конкурента. 

2.      Определение сильных и слабых сторон – созданный профиль ресурсов сопоставляется с требованиями рынка. Тем самым предприятие определяет свои сильные стороны, исходя из которых и можно разработать успешную стратегию. Кроме того, идентифицируются слабые стороны, которые должны быть внимательно проработаны и по возможности элиминированы.

3.      Идентификация специфических компетенций – сильные и слабые стороны предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента. Таким образом выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие обладает несомненными конкурентными преимуществами. 

Анализ ресурсов помогает не только разработать эффективную конкурентную стратегию на уже существующих рынках. Он также дает возможность проверить, насколько сильные стороны могут быть использованы при выходе на новые рынки. 

Основной же задачей анализа ресурсов является сужение поля деятельности предприятия в том смысле, что некоторые шансы, предоставляемые внешней средой, не могут быть использованы по причине несоответствия их ресурсному профилю предприятия или из-за нехватки ресурсов.

Анализ жизненного цикла. 

Концепция жизненного цикла наиболее часто употребляется в отношении товара. 

Жизненный цикл товара - время существования товара на рынке. За это время товар проходит следующие фазы:

      Фаза внедрения товара на рынок

      Фаза роста

      Фаза зрелости

      Фаза насыщения

      Фаза спада

Анализ жизненного цикла товара является основой для принятия релевантных стратегических решений: 

1.      В фазе внедрения на рынок необходимо решить, каким будет вступление товара на рынок, т.е. необходимо выбрать стратегию охвата рынка. Их три: 

      массовый охват: фирма пытается охватить весь рынок (он рассматривается как единое целое), сегментация не проводится. Покупателю предлагается "средний" товар. Т.е. фирма ориентируется на общие потребности покупателей.  

      дифференцированный охват: проводится сегментация, но фирма старается охватить большое количество сегментов. Предлагаются товары одного вида, но отличные между собой и от продукции конкурентов. 

      концентрированный охват (специализация): проводится сегментация, фирма концентрируется на одном сегменте. 

2.      В фазе роста нужно решить, каким образом и за счет чего будет идти рост продаж товара.

      первым вариантом будет оставить товар прежним и увеличить продажи за счет новых групп потребителей, укрепляя ранее достигнутую позицию товара на рынке, или создав новый первичный спрос путем, например, географического расширения предложения. 

      вторым вариантом будет рост продаж за счет введения на рынок родственных товарных групп. 

3.      В фазе зрелости необходимо дать ответ на вопрос, какие альтернативы лучше всего использовать для дальнейшего увеличения доли рынка. Можно использовать усовершенствование товара, расширение товарной линии, отказ от вторичных характеристик товара (например, сервиса) или "вторжение на территорию конкурентов" и соответственное уменьшение их доли рынка.

4.      В фазе насыщения и фазе спада нужно найти способ, с помощью которого товар сможет  выстоять в конкурентной борьбе и сохранить рыночные позиции. Это могут быть изменения в цене или изменения самого продукта. Кроме того, нужно вовремя принять решение об уходе с данного рынка.

Концепция жизненного цикла может использоваться не только в отношении товара. Ее можно применять и для анализа самого рынка.  Таким образом, анализ жизненного цикла товара / рынка дает возможность примерно определить, что может произойти в будущем. Он облегчает составление прогнозов оборота, помогает заранее увидеть изменения конкурентной среды и таким образом, служит основой для формулировки стратегии. Однако анализ жизненного цикла может применяться только если окружающая среда развивается последовательно. При наступлении каких-либо бессистемных, непоследовательных изменений толку от данной концепции мало.  

Анализ кривой опыта. 

Эффект опыта был впервые описан фирмой Boston Consulting Group в рамках эмпирических исследований об изменении цен и издержек в различных отраслях. 

Эффект опыта состоит в том, что реальные (т.е. без учета инфляционной составляющей) издержки на производство одной единицы продукции уменьшаются на относительно постоянную величину (порядка 20-30%), когда кумулятивное количество произведенной продукции удвоится. 

Необходимой предпосылкой проявления эффекта опыта является использование всех возможностей снижения издержек (например, эффекты обучения, увеличение партий производимой продукции, инновации продукции и производства). 

Кривую опыта можно построить как для отдельно взятого предприятия, так и для всей отрасли.

Анализ кривой опыта дает возможность составить: 

      долгосрочный прогноз изменения издержек, 

      долгосрочный прогноз изменения цен (предполагается, что в долгосрочной перспективе цены изменяются параллельно издержкам), 

      долгосрочный прогноз потенциальной прибыли. 

Анализ кривой опыта дает нам важную информацию относительно ценовой политики. Если цены на протяжении долгого времени гораздо выше, чем издержки на единицу продукции, создается «ценовой навес», который привлекает на рынок новых конкурентов или побуждает имеющихся конкурентов в ожидании высокой прибыли расширять свои производственные мощности, а значит, и выпуск продукции. Чтобы избежать ценовых войн в результате увеличения предложения со стороны конкурентов или чтобы не пускать на рынок новых конкурентов, предприятиям с большой долей рынка рекомендуется после достижения порога прибыли потихоньку снижать цены в том же объеме, в каком происходит снижение издержек. 

Эффект опыта обращает внимание на стратегическое значение рыночной доли и рыночного роста. С одной стороны, у предприятия с бОльшей рыночной долей потенциал снижения издержек в основном также выше, чем у конкурентов. С другой стороны, с ростом рыночной доли растет также и потенциальная прибыль, если не произойдет понижение цены на рынке. Поскольку кроме того величина потенциала снижения издержек определяется ростом рынка, особенно успешной будет стратегия, направленная на увеличение относительной рыночной доли предприятия на быстро растущем рынке. 

Однако существование эффекта опыта не обязательно предполагает стратегию большой рыночной доли. Предприятия с небольшой долей рынка, нашедшие свою рыночную нишу и ориентированные на повышение качества также успешны. Им тоже рекомендуется проанализировать кривую опыта и попытаться использовать свой потенциал снижения издержек, пусть и не такой большой.  

Портфельный анализ

Для проведения портфельного анализа предприятие описывается как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность (по аналогии с портфелем ценных бумаг). При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.

Бизнес-единица (strategic business unit) – обычно сочетание продукт-рынок, которое в рамках планирования деятельности предприятия и маркетингового планирования рассматривается отдельно. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным видом деятельности. В идеальном случае каждая бизнес-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельной и вносит свой вклад в общий потенциал предприятия. 

Метод портфельного анализа состоит в том, что бы определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2хразмерную матрицу и поместить в нее бизнес-единицы предприятия. При этом на одной из осей матрицы обозначается величина, на которую предприятие может повлиять (доля рынка, относительное конкурентное преимущество), на другой  – факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может,  ориентированные на рынок (объем рынка, фаза жизненного цикла, рост рынка).

Таким образом, сначала выбираются важные для предприятия критерии, а затем бизнес-единицы предприятия оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице. 

Основные критерии:

1.      Доля рынка – имеет центральное значение для максимизации прибыли, возврата инвестиций (ROI) выручки. Доля рынка может быть как абсолютной, так и относительной (отношение собственной доли рынка к доле основного конкурента)

2.      Рост рынка - чем выше рост рынка и чем больше доля рынка, тем выше рентабельность.

Исходя из этих показателей, Boston Consulting Group разработала портфель «рост рынка – доля рынка», этот портфель так же называется «матрицей БКГ» (рис.7).