Оптимізація вибору оцінки трудових ресурсів на підприємствах різних форм власності

     Починаючи з 60-х років, але особливо інтенсивно в 70-80-х роках, велика частина крупних  фірм стала перебудовувати роботу кадрових служб.

     Перш  за все зросла активність великих  фірм на ринку праці. Вони освоїли методи вербування висококваліфікованих керівників і фахівців безпосередньо у вузах. Корпорації збільшили бюджет кадрових служб на підвищення кваліфікації персоналу.

     Принциповим нововведенням в кадровій роботі є так зване «планування людських ресурсів». Воно включає прогноз перспективних потреб, розробку схем заміщення по групі керівників вищої ланки, виявлення бракуючих «людських ресурсів», а також планування заходів, що забезпечують їх заповнення.

     Перебудова  кадрової роботи починалася з фахівців, що управляли і високооплачуваних спеціалістів. З позиції концепції «людських ресурсів» інвестиції в цей персонал найбільш виправдані.

     Компетентність  і особиста «зацікавленість у  фірмі» керівників вищого рівня найрадикальніше  впливають на загальні результати діяльності корпорації. Тому кадрова робота, включаючи систему винагороди, соціального страхування і різних пільг, зорієнтована на закріплення управлінської верхівки фірми. Тоді як зневага до роботи з рядовими виконавцями сприяла високій текучості цього персоналу зважаючи на передчасний фізичний або моральний (старіння професійних навиків) знос, низьку якість трудового життя. Різко диференційований підхід до роботи з персоналом зберігався в 70-80-і роки, хоча ряд фірм вимушений був перенести нові методи роботи на ширший контингент персоналу.

     Найбільш  значні зміни відбуваються відносно корпорацій до тренування професійних  навиків і підвищення кваліфікації працівників. Загальні витрати приватного бізнесу на всі види навчання перевищили 30 млрд. дол. в рік. Наприклад, в компаніях IBM і ATT вони перевищили 750 млн. дол. в кожній. Проте диференціація в підході до різних категорій персоналу зберігається навіть в розподілі витрат на навчання.¹⁰

     Відверто  прагматична концепція людських ресурсів вимагає, щоб підхід до кожної людини у виробництві і управлінні визначався економічними критеріями: повні витрати, «вкладені в людину» за рахунок капіталу фірми (починаючи від витрат по його найму, підготовці і перепідготовці і кінчаючи витратами по створенню належних умов праці), повинні незмінно окупатися і в довгостроковому аспекті приносити прибуток.

     Важливим  відправним моментом теорії «людських  ресурсів» є визначення відмінностей в «цінності» людських ресурсів. Йдеться про здатність працівника приносити велику або меншу додаткову вартість в умовах фірми. Відмінності в цінності визначаються характером посади і індивідуальними відмінностями працівників, що посідають однакову однойменну посаду. Проведені спеціальні дослідження. У одному з них, виконаних Ф. Шмідтом, Д. Хантером і Д. Пірлманом, дослідним шляхом виводилася грошова оцінка відмінностей в цінності працівників як «розрив між тим, що приносить компанії кращий працівник в порівнянні з середнім». Звертає на себе увагу, по-перше, залежність грошових оцінок від характеру самої посади (наприклад, відповідні оцінки керівників середньої ланки були в 3 рази вище, ніж у програмістів). По-друге, у відносному виразі по більшості професій і посад виявлені великі відмінності «індивідуальної цінності» працівника для фірми. Відхилення в обидві сторони складають від 40 до 70% посадового окладу. Різниця цінності для фірми кращих менеджерів в порівнянні з середніми була визначена в 30 тис. дол.

     Дуже  небагато видів робіт в дослідженні  Шмідта і інших опинилися малочутливі до індивідуальних зусиль і кваліфікації окремих виконавців. Це посади з особливо жорсткою регламентацією праці, жорстким оборотом. У їх числі, наприклад, посади касирів в бухгалтерських службах корпорацій.

     Американські  вчені - соціологи, економісти - відзначають, що в ході сучасного етапу НТР відбувається різке розширення можливостей працівників впливати на результати виробничо-господарської діяльності. Пояснюється це не тільки тим, що сьогодні працівник приводить в рух величезну масу упредметненої праці. Характер сучасної технології виробництва і управління у багатьох випадках виключає жорстку регламентацію, вимагає надання відомій автономії в ухваленні рішень безпосередньо на робочому місці і одночасно обмежує можливості нагляду за діями оператора. Американський соціолог Д. Янкелович рахує розширення індивідуальних повноважень сучасного працівника в порівнянні з частковим робочим епохи промислового перевороту однією з визначальних ознак «другої промислової революції». Відмічені зміни в змісті праці, безперечно, мають місце і роблять вплив на перебудову підходу до управління персоналом.

     Ці  зміни є видимі не тільки на виробничому, але і на всіх рівнях управління. Комп'ютеризація управління дозволяє сьогодні усунути ряд проміжних  ланок в його середньому ешелоні, особливо ті посади, на яких керівники зайняті переважно агрегацією інформації. Це підвищує рівень складності і відповідальності рішень, що приймаються у вищих ланках, ряд повноважень делегується додатково на середній і нижній рівні управління. У багатьох корпораціях відбувається радикальна перебудова роботи керівників в нижній ланці, особливо у разі організації «самокерованих робочих груп».

     Навчання  персоналу розглядається в рамках «підходу людських ресурсів» як засобу підвищення індивідуальної трудової віддачі. Вважається, що в результаті навчання розривши в значеннях «цінності» працівників для фірми (по відношенню до кращих) може бути в 2-3 рази скорочений, а прибутки відповідно збільшені. ¹¹

     Підхід  до робочої сили як до ресурсу означає  також усвідомлення обмеженості джерел окремих категорій кваліфікованих фахівців, керівників, робочих в порівнянні з потребами виробництва, що приводить до конкуренції за володіння найбільш важливими і дефіцитними її категоріями. Така система господарювання підсилює розрив між потребами виробництва, що швидко змінюються, і загальним рівнем і характером професійної підготовки працівників. НТР вимагає збільшення витрат фірм на навчання, професійну підготовку, систематичне підвищення кваліфікації і перепідготовку. Гонитва багатьох корпорацій за найбільш кваліфікованою робочою силою, що володіє практичним досвідом, вирішує їх приватні проблеми, але підсилює загальні диспропорції на ринку праці. Віддзеркаленням цієї обставини є конкуренція за робочу силу високої якості. Перехід до активних методів вербування вимагає, проте, значного збільшення бюджету кадрових служб. Розрахунки по одній компанії показали, що вербування фахівця в коледжі в середньому вимагає від фірми в 3 рази більше коштів в порівнянні із звичайними методами відбору з числа тих, що звернулися на фірму. У корпораціях, які йдуть на такі витрати, робоча сила перестає бути «дармовим» ресурсом. Оскільки в нього інвестований капітал, фірма стає зацікавленою в достатньо тривалому і комплексному використанні цього специфічного «ресурсу».

     У практичному плані подібний підхід пов'язаний з такими новими моментами  в кадровій роботі, як складання  прогнозів потреби по окремих  категоріях персоналу; спеціальний  облік кваліфікації і професійних  навичок з формуванням банку  даних; перехід до активних методів вербування і відбору персоналу поза фірмою; значне розширення масштабів застосування внутрішньофірмового навчання персоналу; використання щорічної формалізованої оцінки результатів праці для ґрунтовного виявлення на користь фірми наявного потенціалу кожного працівника і т.д. В великих корпораціях стали створюватися елементи внутрішньофірмової соціальної інфраструктури різного призначення - від кафетеріїв до лікарський-фізкультурних диспансерів, з'явилися програми по поліпшенню умов праці і більш загальні програми «Підвищення якості трудового життя».

     Ряд корпорацій, зацікавлених в людських ресурсах високої якості, останніми  роками докладає великі зусилля у  вивченні і розробці нових підходів до їх планування і використання, нових  форм організації управління. Так, 16 найбільших корпорацій спільно створили «Асоціацію спостереження зовнішнього середовища», яке за завданням корпорацій, що фінансують її, вивчає вплив нової технології, державного регулювання і інших зовнішніх чинників на управління людськими ресурсами.

     Сьогодні  в застосуванні робочої сили в  США діють одночасно дві тенденції. Перша - прагнення корпорацій повністю забезпечити потреби власного виробництва  робочою силою високої якості, за рахунок цього добитися важливих переваг в конкурентній боротьбі. Галузі, пов'язані з новими напрямами науково-технічного прогресу, пред'являють значно вищі вимоги до якості використовуваного персоналу. Ця стратегія припускає додаткові вкладення не тільки в підготовку і розвиток робочої сили, але і в створення необхідних умов для повнішого її використання. Це, у свою чергу, створює зацікавленість фірм в скороченні текучості, закріпленні працівників за фірмою. Звідси тенденція до істотного розширення і перебудови роботи з персоналом.

     Концепція «людських ресурсів» вдається до економічних аргументів для обґрунтування нових підходів до використання персоналу і необхідності капіталовкладень при освоєнні трудових ресурсів. У тих же випадках, коли наймач має справу з ринком надмірної робочої сили, низькокваліфікованим персоналом або відповідною економічною кон'юнктурою, ця концепція повертається іншими гранями і фактично поєднується з найбільш архаїчними формами кадрової роботи, інтенсифікації праці.

     Наявність багатьох прикладів великих довгострокових вкладень і великих організаційних зусиль корпорацій в частині підбору, підготовки і розвитку персоналу і створення умов для підвищення продуктивності праці лише підтверджує загальне правило, згідно якому кадрова політика корпорацій визначається економічною оцінкою ефективності проведених витрат. Вибір стратегії кадрової роботи визначається реальними умовами функціонування корпорацій. Вони, у свою чергу, багато в чому обумовлені механізмом діючого державно-монополістичного регулювання.

2. Японська  модель управління трудовими ресурсами

     Японія - особлива країна, несхожа ні на одну іншу; і ті незліченні прийоми, що активно  розробляються і застосовуються фахівцями з наукового управління кадрами в цехах, конторах, магазинах  є не більше ніж надбудовою над  могутнім фундаментом, що складався впродовж століть і що включає крім виробничої і збутової сфер такі ланки громадської організації, як сім'я, школа, держава.

     Саме  у цих ланках відбувається формування винятково сприятливої для маніпулювання  людським чинником атмосфери. При цьому вона створюється мимоволі, стихійно, як віддзеркалення властивостей національного характеру.

     Простий перелік цих атрибутів дозволяє відразу ж встановити, на скільки  значний набір важелів морального стимулювання персоналу, що знаходиться  у розпорядженні адміністрації фірми. Називають:

• загальноетнічні риси - працьовитість, сильно розвинене естетичне відчуття, любов до природи, прихильність до традицій, схильність до запозичень, етноцентризм, практицизм;
• риси групової поведінки - дисциплінованість, відданість авторитету, відчуття довга;
• буденно-життєві риси - ввічливість, акуратність, самовладання, ощадливість, допитливість.

     Японський національний характер утілює собою  рідкісну комбінацію спадкоємності, стійкості, постійність з колосальною адаптивністю до будь-яких, найрізкіших змін зовнішнього середовища, з неправдоподібною відвертістю будь-яким новим віянням в будь-яких областях матеріального і духовного існування.

     Експлуатація  згаданих якостей національного  характеру на користь ефективного  контролю над персоналом зводиться головним чином до моделювання в службовій обстановці відносин, типових для традиційної японської сім'ї кланового зразка, що складається з декількох поколінь одного роду.

     Впровадження  елементів сімейних відносин в управління японськими фірмами створило сприятливі умови для зміцнення дисципліни праці, вдосконалення міжособових відносин по вертикалі і горизонталі і, кінець кінцем, для підвищення ефективності виробництва.

     Виключно  важливий аспект сімейних відносин, імітованих в області контролю над персоналом з метою максимізації працевіддачі, полягає в тому, що вони утворюють густу мережу вертикально і горизонтально направлених зобов'язань, які в принципі підказують японцям кожен крок.

     Негативний  ефект поведінки, запрограмованої  зобов'язаннями, міг би бути складною проблемою за умови їх штучної пересадки в суспільну свідомість, що вже сформувалася. Але зобов'язання живуть в найпотаємніших куточках несвідомого японців, і сприймають вони їх з абсолютною серйозністю. Для них зобов'язання ці непомітні, але життєво необхідні, і вони поступають відповідно до них автоматично, миттєво настроюючись і реагуючи на ту або іншу ситуацію.