Оптимізація вибору оцінки трудових ресурсів на підприємствах різних форм власності

     Контроль  над персоналом в японських компаніях не є застиглою, нерухомою освітою. Поступово, мало-помалу він модифікується.

     Точна адресність методів контролю, використовуваних японськими менеджерами для стимулювання особистого чинника продуктивності, вказаним соціально-культурним особливостям обмежує можливості запозичення японського досвіду цілком або в найбільш істотних частинах, можливості відтворення відповідної методології в іншій обстановці і з іншим людським матеріалів.

     Ці  можливості відносяться не тільки до сфери боротьби за підвищення якості, що підносить японський досвід і інші повчальні уроки над якими не заважає задуматися. Мається на увазі і заходи, що обмежують текучість кадрів, і поєднання жорсткої трудової дисципліни з відвертістю в обох напрямах комунікаційних ліній між керівниками і підлеглими, з самостійністю низових виробничих колективів, і тісна ув'язка положення працівників з положенням підприємства і так далі.

3. Класифікація  методів оцінки якості службовців підприємства

      Одна  з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. У практиці більшості фірм США цим займається менеджер - керівник. Окрім нього у ряді випадків цим займаються:

1. комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;
2. колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один у іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі;
3. підлеглі оцінюваного;
4. хтось, хто не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, чим інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливому посту. Можливе використання подібного варіанту також у випадках, якщо необхідно боротися із звинуваченнями в упередженості і забобонах. Необхідно взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, що проводить оцінку, не матиме такого об'єму інформації, як при попередніх чотирьох варіантах;
5. самооцінка. В даному випадку - працівник оцінює себе за допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується швидше для розвитку навиків самоаналізу у працівників, ніж для оцінки результативності праці;
6. використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих або колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва.

      Основною  зі всіх розглянутих підходів є оцінка підлеглих їх керівником, але найважливішою метою оцінки є виявлення можливостей особистого розвитку працівника і тоді краще використовувати оцінку начальником своїх підлеглих у поєднанні з іншими методами.

           Окрім встановлення якісних критеріїв, що дозволяють дати об'єктивну і достатньо повну характеристику діяльності управлінських працівників, надзвичайно важливо оцінити їх кількісно. До найбільш ефективним, достатньо поширеним і перспективним можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Цей експертний метод повністю відповідає сучасним рекомендаціям, хоча практично широко використовується ще з початку XX в.

           Достатньо поширені сьогодні в кадровій роботі метод коефіцієнтів, бальний метод та інші. Для поточних (оперативних) оцінок управлінського працівника і керівника застосовують метод коефіцієнтів, а також метод зразка, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним працівником, взятим за своєрідний еталон. У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висунення, атестація працівників апарату управління і ін.), а також в поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній і зарубіжній практиці управління умовно розрізняють три групи методів: якісні кількісні і комбіновані.¹⁷

           До групи якісних  методів зазвичай відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення (дискусії). Наприклад, якщо правильно організувати процедуру оцінки і врахувати, що характеристика представляє собою сукупність оцінок працівника з боку не тільки адміністрації, але і різних громадських організацій, то методом ділової характеристики можна отримати достатньо об'єктивні результати. Ці оцінки відповідають конкретному набору якостей.

     Відмічено, що методи біографічного опису, усного відгуку і характеристик в господарській практиці найчастіше застосовуються при наймі і переміщенні працівників, а методи еталону (оцінка фактичних якостей працівника порівняно з моделлю) і дискусій - переважно при призначенні керівників.

     До  кількісних методів відносять всі  методи з числовою оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простим і ефективним вважають метод коефіцієнтів і бальний.

     Застосування  комп'ютерів та інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно проводити розрахунки і у результаті отримувати досить об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи не тільки достатньо прості але і носять відкритий характер, оскільки дозволяють кожному самостійно порахувати за достатньо строгою методикою "свої коефіцієнти" або "бали", оцінити результативність своєї праці. До групи комбінованих методів відносять широко поширені та різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву визначених якостей, спеціальні тести і деякі інші комбінацій якісних і кількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі і оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості оцінюваного працівника.

      Таблиця 2.1

     Методи  оцінки трудових ресурсів

4. Методи  підбору і підготовки працівників

     Практика  підтверджує, що рівень кадрової роботи вищий там, де її очолює фахівець галузі, що пройшов необхідну спеціальну підготовку і має досвід роботи з людьми. Враховуючи цю обставину, а також специфіку і багатопрофільність професійно необхідних знань для працівника по кадрах, можна визначити основні джерела формування резерву керівників кадрових служб на виробництві. Ними в нинішніх умовах є: працівники підприємства, що пройшли атестаційний відбір і рекомендовані на висунення в резерв керівників кадрових підрозділів; майстри, молоді фахівці, що проявили схильності до психолого-педагогічної роботи, уміння і бажання працювати з людьми; працівники відділів кадрів, відділів підготовки кадрів, служб соціального розвитку, відділів організації праці, що мають необхідну освіту і досвід роботи.