Оптимізація вибору оцінки трудових ресурсів на підприємствах різних форм власності

     Таким чином, можна виявити концептуальну  основу контролю над персоналом в  Японії, яку підкріплює повсякчасна  готовність індивіда до неухильного виконання зобов'язань перед старшими, молодшими, рівнішими по положенню і особливо перед колективом, всі складові якого працюють на посилення трудової мотивації.

     Одну  з складових концептуальної основи контролю над персоналом можна назвати «тотальною залученістю». Це поняття охоплює цілий ряд встановлень, підтверджуючих колосальну престижність процесу праці в очах працівників.¹²

       «Тотальній залученості» відповідає і домінування на японських підприємствах бригадних методів праці. Тут знову-таки спостерігається запозичення з ідей і практики функціонування сімей-кланів. Самовіддана робота всім колективом, в якому повинен був без залишку розчинитися кожен його член, незмінно вважалася патріотичним боргом, якнайкращим засобом досягнення виробничої мети.

     Працівник, перебуваючи у складі бригади, відчуває себе в до дрібниць знайомому, звичному «сімейному лоні», відразу ж мобілізується  на його охорону старанною працею, понад усе страшиться підвести колег  некомпетентністю або недостатньою старанністю. До речі, ці побоювання спонукають його, зокрема, з ентузіазмом відноситися до участі в системі ротації, тобто до оволодіння суміжними професіями і забезпечення тим самим взаємодопомоги і взаємозамінності членів бригади.

     Постійна  і глибока турбота кожного працівника про інтереси бригади формує той фон, на якому в японських компаніях розгортається трудове змагання. Але треба підкреслити, що метою змагання є не перевиконання встановлюваних завдань, а їх скрупульозне виконання.

     Необхідно вказати на той факт, що, націлюючи бригади на дотримання програмних позначок, адміністрація японської фірми разом з цим всіляко заохочує раціоналізаторську діяльність, одним з результатів якої у разі знаходження вдалих рішень є коректування програм.

     Левова  частка раціоналізаторської діяльності доводиться на зусилля по якісному вдосконаленню продукції, що випускається, і неоцінимий внесок в це вдосконалення вносять спеціальні групи якості.

     Другою  складовою концептуальної основи контролю над персоналом допустимо рахувати «довіру». Даним поняттям описується тверда переконаність працівників в тому, що будь-який їх внесок в успіхи компанії, будь-які жертви, принесені в ім'я її процвітання, рано чи пізно, в ті й або іншій формі отримають подяку.

     У Японії набули великого поширення системи «довічного найму» і оплати за старшинством: головна мотиваційна роль першої полягає в гарантії стабільної зайнятості, незалежно від кон'юнктурних коливань і інших чинників, а другою - в гарантії зростаючої плати за довголітню відданість фірмі.

     У рамки системи «довічного найму» потрапляють майже виключно випускники учбових закладів, що не виходили раніше на ринок робочої сили, не мали професійних  навиків взагалі і, що дуже важливе  в Японії, професійних навиків, адекватно  тих, що відповідають вимогам наймаючої компанії.

     Тому  новачки, перш за все, пропускаються  через механізм виробничої підготовки з ротацією по різних видах їх професійного профілю для виявлення схильності, якнайкращій сумісності з тим  або іншим з цих видів, і  лише після проходження курсу навчання слідує направляння на певну роботу.¹³

     Отже, принаймні зовні, вступ до сфери  «довічного найму» не ув'язується безпосередньо  з необхідністю заповнення вакансій, що відкриваються, виглядає як акт надання  чести таким, що приймається. Подібне «залицяння», поза сумнівом, підсилює загальний мотиваційний ефект.

     Ще  наочніше орієнтація на конкретного працівника властива системі оплати за старшинством. З одного боку, особи, яких приймають на основі «довічного найму», негайно ставляться на ескалатор щорічних надбавок до заробітної плати, ¹⁴причому її початковий рівень як би не враховує факту професійної непідготовленості новачків. Іншими словами, протягом якогось часу (його протяжність залежить від швидкості засвоєння виробничих вимог) вони отримують винагороду, ще не будучи в змозі навіть приблизно виправдати його своїм внеском в роботу, тобто авансуються сподіваючись на майбутні в перспективі досягнення.

     З іншого боку, щорічними надбавками фіксується не тільки, а швидше за все  не стільки накопичення безперервного стажу, досвіду і поліпшення якості працевіддачі працівника (адже між цими показниками, звичайно, немає жорсткої залежності), скільки визнання адміністрацією його зростаючих потреб зі вступом до браку, появою дітей, обзаведенням «обов'язковим» набором споживчих товарів і послуг і т.д.

     Збільшення  базисної ставки на основі щорічних надбавок відбувається на різних етапах трудової діяльності по-різному:

1. до обзаведення сім'єю (до 30 років) - помірно висхідна крива;
2. після одруження і народження дітей (30-40 років) - крутий підйом; після досягнення виробничої зрілості (40-45 років) - знову помірно висхідна крива.
3. У передпенсійний період базисна ставка майже не збільшується.

     Опора на «довіру» не пов'язана з відчутним  ризиком для адміністрації, тому що на персонал накладається при цьому колосальній ваговитості моральне зобов'язання, легковажне відношення до якого не може бути допущене пануючим складом індивідуальної і суспільної свідомості.

     Ретельно  розроблені і гнучко, своєчасно пущені в оборот методи трудової мотивації сприяли розширенню масштабів виробництва на японських підприємствах, підвищенню продуктивності праці і зрештою створенню товарного і сервісного достатку на ринку. Підкреслення статусу працівників в ролі споживачів перетворилося на могутній метод трудової мотивації. А сфера особистого споживання пред'явила сфері виробництва небувалий диференційовані і буквально драконівські вимоги до асортименту, сортаменту і якості її матеріально-речової і нематеріальної продукції.

     Свого часу в Японії не раз і іноді небезуспішно зверталися до більш менш суворих форм аскетизму як до засобів об'єднання працівників в ім'я реалізації фірмових або навіть загальнонаціональних цілей. Але, врешті-решт, з'ясувалося, що навіть в екстраординарній військовій обстановці, коли робоча сила була наскрізь просочена патріотичним настроєм та до того ж знаходилася і удома і на підприємствах під суворим поліцейським контролем, однобоке моральне стимулювання відносне швидко витратило свої резерви, не перешкодило, а ймовірно, і сприяло ослабленню трудової дисципліни, падінню продуктивності.

     Положення змінилося ще на початкових відрізках  післявоєнного періоду, коли поставлене урядом завдання наздогнати провідні капіталістичні країни охопило і  заходи по вирівнюванню життєвого рівня, коли з особистого споживання офіційно було знято клеймо «порочності» і коли фірмова адміністрація фактично звернулася до найманого персоналу з украй незвичним, але і таким же принадним закликом «збагачуватися за допомогою хорошої роботи».

     Реакція на цей заклик перевершила найоптимістичніші очікування і стала однією з основних передумов японського «економічного дива». Про силу цієї реакції можна судити і по зарубіжній критиці, що назвала японських працівників «трудовими маніяками».

     Третя складова концептуальної основи контролю над персоналом - «емоційна близькість». Цей термін достатньо точно відображає суть заяв ряду теоретиків і практиків японського менеджменту щодо викорінювання без залишку посадових і особових перегородок усередині трудового колективу з метою оберегти його від згубних наслідків стресових, конфліктних ситуацій.

     Але без однієї обмовки не обійтися. Вірно називаючи стратегічні  завдання, які покликане вирішувати встановлення «емоційної близькості», ці теоретики і практики, проте, допускають очевидне спрощення, коли ведуть мову про повну ліквідацію посадових і особових перегородок.

     У реальній дійсності «емоційна близькість»  персоналу японських фірм досягається  завдяки майстерній підтримці вельми нестійкої рівноваги між строгою  виробничою дисципліною з супроводжуючими її автократизмом керівних працівників відносно рядових, внутрішньою загороженістю в тій і іншій груп, з одного боку, і відвертістю комунікаційних каналів, що сполучають «верхи» з «низами» і пронизливих структури цих груп, узятих окремо, - з іншою.

     Демонстрована менеджерами різного калібру  демократичність часто здається західним спостерігачам наскрізь фальшивою. Подібне враження, безумовно, є наслідком  мимовільного проектування на японську модель чудово відомого цим спостерігачам «домашнього» досвіду. Адже якби, скажімо, типовий американський менеджер і зглянувся за зразком свого японського колеги до контактів на рівних з рядовими працівниками в концертних програмах, пікніках, туристичних поїздках, спортивних змаганнях, живленні в одній і тій же їдальні (не говорячи вже про такі химерні форми контакту, як обслуговування представниками адміністрації працівників і членів їх сімей на вечірках, що влаштовуються компанією, як їх новорічні візити на квартири працівників, як їх консультування працівників і т.д.), його «подвижництво» розцінювалося б швидше за все як лицемірство, як груба спроба вторгнення в приватне життя і піддалося б заочному, а може бути, і відвертому, в обличчя, осміянню.¹⁵

     У Японії, проте, такого роду контакти вважаються невід'ємним додатком до виробничих контактів, а точніше сказати, їх закономірним продовженням. У них немає і натяку на панібратство одних і підлабузництво інших, і навіть тоді, коли окремі працівники підозрюють наявність гри у вчинках адміністратора, вони все одно із задоволенням усвідомлюють, що той виконує покладене на нього посадою соціальне зобов'язання, що вони виступають разом з ним в необхідному ритуалі, в одній з численних церемоній, які потрібні японцям, як повітря.

     Без регулярного налагодження, цементування, диверсифікації неформальних зв'язків з підлеглими керівник будь-якого рангу - від майстра до президента компанії - не може і подумувати про завоювання в думці найманого персоналу морального права на керівництво, на створення в колективі обстановки, що сприяє ефективному використанню людського чинника.

     І все-таки, як би широка і багатообразна  не була позаслужбова діяльність представників  фірмової адміністрації, звернена до рядових  працівників, «емоційна близькість»  виникає в першу чергу на робочих місцях, в процесі виробництва. Якоюсь мірою це відбувається на груні простого спілкування індивідів, що працюють пліч-о-пліч. Проте основне навантаження несуть на собі заходи сприяючі розширенню участі трудящих у фірмовому управлінні.

     Завчасна і ґрунтовна підготовленість японських фірм до сприйняття «участі в управлінні» була забезпечена і відтворенням кланових звичаїв на підприємствах з їх груповою орієнтованістю, і системами «довічного найму» і оплати за старшинством, що створюють і оберігають постійність найбільш продуктивної частини кадрового складу, і, що дуже істотно з погляду максимізації «емоційної близькості», традиційною системою ухвалення рішень («ринги»).¹⁶

     Система ця заснована на циркуляції проекту  того або іншого рішення, яке може бути запропоноване керівництву фірми різними представниками управлінського прошарку від низу до верху по ланках організаційної структури на предмет оцінки. Головна мета запуску проекту в комунікаційні канали полягає в досягненні загальної згоди щодо рекомендованого рішення.

     Деякі зарубіжні фахівці убачають в  системі «ринги» такі потенційні недоліки, як повільність і розосередження відповідальності за виконання. Судячи з усього, і цього разу вони механічно  прикладають західні норми.

     Клановий  характер функціонування японської фірми перетворює згода персоналу з ухваленим рішенням в необхідність, ігнорувати яку ніяк неможливо. За тим, що сторонньому оку представляється повільністю, ховається ознайомлювальний-консультаційна робота, що ретельно проводиться, з обхватом широкої маси співробітників, включаючи, звичайно, і представників «низів», робота робить рішення «колективним надбанням», а отже, і обов'язковим до виконання.

     Якщо  воно знаходить таку якість, відношення японців до моральних зобов'язань, про що мовилося вище, гарантує строгий контроль за його втіленням в життя, при якому з лишком надолужується час, витрачений на процедуру ухвалення, витрачений не даремно, а крім іншого і на користь створення і закріплення «емоційної близькості».