Организация и управление сбытовой деятельностью

Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов  по рискам: высокий, средний, низкий или  др.) производится начальником отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий:

а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического  учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам — критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.); если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е. является совершенно «новым» контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;

б) наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

Ранжирование по категориям риска  необходимо для оценки необходимости  проведения анализа надежности (деловой  порядочности) и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

В целях предотвращения (упреждения) ухудшения финансового состояния  организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности каждому  заказчику (покупателю) в соответствии с категорией риска его заказа целесообразно устанавливать параметры коммерческого кредита, т.е. определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования.

Установление параметров кредитования целесообразно возложить на руководителей  отдела сбыта. Параметры кредитования по каждому классу риска должны быть зафиксированы в соответствующем разделе «Положения о сбытовой политике». Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам должно входить в компетенцию директора.

Должностное лицо, санкционирующее отгрузку (чаще всего, заместитель начальника отдела сбыта), производит контрольное сличение суммы, указанной в выписанной товаротранспортной накладной (в отгрузочных документах), с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии). Это позволяет предотвратить превышение установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения (если в результате отгрузки превышен лимит задолженности по причине того, что покупатель имеет просроченные долги) отгрузка санкционируется только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) задолженности. Покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением.

Неумение управлять сбытом в  современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные  склады, неплатежи, отсутствие оборотных  средств на закупку сырья, остановка  производства.

Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность отечественных организаций в условиях ужесточения конкуренции.

Рассчитаем экономическую эффективность  создания отдела сбыта на ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ», используя следующую формулу:

 

                               ЭЭ = ,                                   (3.1)

 

где  Э – экономический эффект;

З – затраты на реализацию мероприятия.

 

В результате реализации данного мероприятия  по совершенствованию организации  сбыта на ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» в 2012 году прогнозируется увеличение объемов реализации продукции на 2,5 %, следовательно, при плановой рентабельности продаж 15 % экономический эффект будет равен

 

19804 ×

× = 74,3 млн р.

 

Затраты на реализацию мероприятия  по совершенствованию организации  сбыта на ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» в 2012 году планируются в следующем объеме:

- заработная плата персонала  отдела сбыта в составе 5 человек  (начальник отдела, заместитель начальника  отдела сбыта, 3 экономиста-сбытовика):

 

3 чел. × 0,9 млн р./мес. × 12 мес. = 32,4 млн р.

 

1 чел. × 1,2 млн р./мес. × 12 мес. = 14,4 млн р.

 

1 чел. × 1,5 млн р./мес. × 12 мес. = 18,0 млн р.

 

32,4 + 14,4 + 18,0 = 64,8 млн р.

 

- налоги и отчисления от заработной  платы:

 

64,8 × 36 % / 100 % = 23,3 млн р.

 

- ремонт помещения — 10 млн р.;

- приобретение оргтехники (3 компьютера, 1 принтер, 1 сканер и т.п.) — 14,6 млн р.;

- приобретение необходимой мебели (столов, стульев, шкафов и т.п.) — 21 млн р.

 

Итого затраты на реализацию мероприятия составят

 

64,8 + 23,3 + 10,0 + 14,6 + 21,0 = 133,7 млн р.

 

Экономическую эффективность создания отдела сбыта на ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» определим, подставив значения в формулу:

 

ЭЭ =

=0,556 или 55,6 %.

 

Срок окупаемости можно определить обратной величиной экономической  эффективности в соответствии с формулой:

 

                                                 Т_ок = ,                                                  (3.2)

 

где Т_ок – срок окупаемости.

 

= 1,8 года.

 

Показатели эффективности мероприятия представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1 – Показатели эффективности совершенствования организационной структуры отдела сбыта на ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ»

Наименование показателя	До реалии- зации мероприятия	После реализации мероприятия	Абсо- лютное изменение	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (без налогов и отчислений), млн р.	19804	20299,1	495,1	102,5
Себестоимость реализован- ных товаров, работ, услуг, млн р.	17793	18213,8	420,8	102,4
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг, млн р.	2011	2085,3	74,3	103,7
Затраты на реализацию мероприятия, млн р.	-	133,7	-	-
Экономический эффект, млн р.	-	74,3	-	-
Экономическая эффективность, %	-	55,6	-	-
Период окупаемости, лет	-	1,8	-	-

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

 

В результате предлагаемого мероприятия по совершенствованию организации сбыта на ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» предполагается, что предприятие получит следующие преимущества:

- разгрузка переполненных складов;

- наличие оборотных средств  на закупку сырья; 

- эффективный контроль сбытовой  деятельности организации; 

- оптимизация процедур планирования  продаж;

- контроль выполнения планов  сбыта;

- контроль заказчиков снизит  неплатежи и количество должников предприятия.

Все это позволит значительно усовершенствовать  сбытовую деятельность предприятия в условиях ужесточения конкуренции.

Таким образом, ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» рекомендуется разграничить и функционально, и организационно деятельность отдела материально-технического снабжения и сбыта, создав два отдела: отдел снабжения и отдел сбыта.

В результате создания отдела сбыта  на ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ»  в 2012 году объем реализованной продукции увеличится на 495,1 млн р. или на 2,5 % к фактическому уровню 2010 года. Экономический эффект от реализации мероприятия составит 74,3 млн р., экономическая эффективность мероприятия — 55,6 %, затраты понесенные на реализацию мероприятия окупятся в течение 1,8 года.

Следовательно, создание отдела сбыта на ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» в 2012 году экономически эффективно и целесообразно.

3.2 Построение модели выбора  экспортной стратегии ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ»

 

 

Построение модели выбора экспортной стратегии для ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» позволит выбрать наилучшую из нескольких возможных экспортных стратегий для предприятия, оценить перспективы этой стратегии в результате изменения каких-либо факторов внешней и внутренней среды ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ», а также определить условия, при которых экспорт становится невыгодным для предприятия.

ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» желает выйти на внешний рынок и поэтому должно принять решение, какую продукцию, по какой цене и каким образом продавать на внутреннем и внешнем рынках.

Построим модель, в рамках которой  происходит принятие решения о качестве выпускаемой продукции и назначаемой  цене.

Введем следующие обозначения:

n - объем продаж на внутреннем  рынке в натуральном выражении  (шт.);

m - объем продаж на внешнем  рынке в натуральном выражении (шт.);

Cl - издержки на производство  единицы продукции низкого качества;

Ch - издержки на производство  единицы продукции высокого качества;

Pl - цена единицы продукции низкого  качества;

Ph - цена единицы продукции высокого  качества;

s, положительное значение s — это величина экспортной субсидии в своей стране, отрицательное значение s — это величина импортной пошлины в стране, в которую экспортируется продукция, долл.;

F - первоначальные инвестиции по  выходу на внешний рынок (создание сбытовой сети, формирование маркетинговых коммуникаций и т.д.).

Механизм действий покупателей  в рамках данной модели следующий:

- если покупатель думает, что  качество продукции высокое, то  он приобретает эту продукцию  и по высокой, и по низкой  цене (во втором случае он даже получает дополнительную полезность);

- если покупатель думает, что  качество продукции низкое, то  он приобретает ее только по  низкой цене.

Для ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» это означает, что если цена продукции низкая, то продукция будет раскуплена вся; если же цена высокая, то продукция будет приобретена только тем покупателями, которые верят, что ее качество высокое (то есть теми покупателями, которые доверяют ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ»).

Поскольку покупатели имеют разную степень доверия к производителю, то требуется ввести еще два параметра модели:

bi - доля отечественных покупателей,  которые полагают, что качество  продукции ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» высокое;

be - доля иностранных покупателей,  которые полагают, что качество  продукции ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» высокое.

Данная модель предполагает, что в первом периоде покупатели получают возможность приобрести продукцию и определить ее качество, в следующие периоды ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» будет выпускать продукцию того качества, которое было представлено покупателям в первом периоде, по соответствующей этому качеству цене.

Рассмотрим, какие стратегии может  избрать ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» в рамках данной модели. Поскольку есть только два уровня качества (высокое и низкое), два уровня цены (высокая и низкая), то ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» может избрать одну из четырех (2 х 2) экспортных стратегий. Для сравнения рассмотрим также и стратегии, предполагающие продажи только внутри страны.

Таким образом, всего необходимо рассмотреть 8 стратегий.

В таблице 3.2.1 приведено краткое описание этих стратегий для ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ».

 

Таблица 3.2.1 - Описание возможных стратегий ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ»

Стратегия	Качество: высокое - В  низкое - Н	Цена в первом периоде	Экспорт	Цена во втором и последующих  периодах
1	В	Ph	Да	Ph-Pl
2	В	Ph	Нет	Ph-Pl
3	В	Pl	Да	Ph
4	В	Pl	Нет	Ph
5	Н	Ph	Да	Pl
6	Н	Ph	Нет	Pl
7	Н	Pl	Да	Pl
8	Н	Pl	Нет	Pl