Организация и управление сбытовой деятельностью

Все вышесказанное касается и сбыта. У сбытовой деятельности возникает  еще одна проблема: как идентифицировать доход, полученный от реализации конкретного мероприятия или группы мероприятий. Маркетинговые мероприятия, касающиеся одного наименования продукции, могут спровоцировать интерес потребителя к фирме в целом, а также к другим группам товаров. Если покупателя устраивает приобретенный продукт, он обычно интересуется, что это вообще за фирма и какие еще продукты она выпускает.

Кроме того, расходы на имидж-рекламу, например, вовсе не обязательно приводят к пропорциональному увеличению продаж. Предприятие может иметь широкую номенклатуру продуктов, некоторые из них наиболее популярны, и любое упоминание логотипа фирмы провоцирует увеличение продаж именно этих продуктов, а вовсе не всех, выпускаемых фирмой. Поэтому вопрос, какую долю затрат отнести на ту или иную продукцию, не риторический.

Для целей контроллинга сбытовой деятельности можно рассматривать результативность сбытовых мероприятий скорее как  величину качественную, а не количественную (ее численный расчет не производится).

Результативность рассматривается с двух точек зрения:

• возможность достижения тех же результатов при снижении затрат на маркетинг;
• возможность достижения большего результата при тех же затратах.

С одной стороны, результативность определяется применяемыми методами и  подходами к продвижению и сбыту, с другой — структурой предприятия и сбытовых служб, проработкой маркетинговых стратегий и планов.

Функция разработки новой продукции  актуальна в большей степени  для производственных предприятий  и предприятий сферы услуг.

На отечественном рынке вновь организованные (в пределах 5 лет) производственные предприятия практически не занимаются разработкой действительно новых продуктов. Эпизодические случаи проходят в рамках бизнес-проектов, для которых могут привлекаться квалифицированные специалисты в области сбыта на временной основе.

Предприятия, существующие как производства достаточно давно, в основном связаны  традиционной оргструктурой, которая  эволюционирует очень медленно. Построение структуры сбытовой деятельности на таких предприятиях является специфической задачей, требующей отдельной проработки.

Сузить решаемую задачу можно, используя методику сегментного анализа. В сегментном анализе особую роль могут играть:

• естественные затраты на сбытовую деятельность — затраты, постоянно фигурирующие в обычных финансовых документах предприятий (зарплата службы сбыта, аренда, если таковая есть, амортизация и др.);
• функциональные затраты на сбытовую деятельность — затраты, связанные с каким-либо видом маркетинговой деятельности и являющиеся основой для перенесения издержек на конкретный сегмент;
• специальные затраты на сбытовую деятельность — затраты, непосредственно связанные с объектом маркетингового учета (сегмента рынка) или с конкретным мероприятием или группой мероприятий и исчезающие при удалении этого объекта или мероприятий.

Процесс сегментного анализа в  абсорбционном методе учета затрат начинается с перегруппировки  «естественных» статей затрат, не переносимых непосредственно на объект учета в функциональные статьи затрат. После этого выбирается и рассчитывается база каждого функционального вида маркетинговой деятельности. Далее по выбранной базе в зависимости от числа таких затрат функциональные статьи затрат переписываются на выбранные объекты учета. Одновременно на эти же объекты переносятся специальные затраты, легко относимые к выбранным объектам учета.

Полученная сумма затрат для  каждого объекта учета вычитается из доходов этого сегмента и получается искомая прибыль сегмента. А отношение  этой прибыли к затратам на сбыт и будет искомой эффективностью этих затрат.

Расчет показателя эффективности  проводится по формуле [28, с. 51]

 

                                                    (1.1)

где    eff  – эффективность;

p – прибыль (суммарная или по конкретному виду продукции (сегменту));

Z – суммарные затраты (по конкретному виду продукции или сегменту).

 

Динамическая эффективность будет определяться следующей формулой

 

                                              (1.2)

 

где     Eff – динамическая эффективность;

q – доля рынка (данного предприятия или конкретного вида продукции).

 

На основе полученных результатов  за ряд лет и делается вывод  о динамике эффективности сбытовой деятельности на конкретном предприятии.

Анализ эффективности сбытовой деятельности на предприятии для принятия решения о каналах сбыта может быть проведен посредством расчета системы показателей в соответствии с таблицей 1.3.1.

 

Таблица 1.3.1 - Показатели экономической эффективности сбытовой деятельности

Показатель	Содержание  показателя	Формула расчета
Коэффициент доли валового дохода, Квд, %	Отношение валового дохода (ВД) к общему объему реализации (Р)
Коэффициент доли чистой прибыли, Кчп, %	Отношение чистой прибыли (ЧП) к общему объему реализации (Р)
Коэффициент доли затрат на осуществление сбыта, Крс, %	Отношение общей суммы расходов, связанных со сбытом продукции (РС) к общему объему реализации продукции (Р) (или к общей сумме затрат производства (ЗП))
Коэффициент доли скидок и возмещений Кс	Отношение суммы скидок и возмещений (С) к общему объему реализации продукции (Р)
Доля предприятия на товарном рынке (РД)	Отношение объема реализации продукции предприятия (Рп) и общего объема реализации продукции данного ассортимента на анализируемом рынке (Ртр)
Удельный вес бартерных  операций (Б), %	Отношение объема бартерных  операций (БО) и общего объема реализации продукции (Р)
Чистая прибыль в  расчете на 1 тыс. объема реализации всей продук-ции (ЧП’)	-
Коэффициент интенсив-ности оборачиваемости товарных запасов (ИОтз)	Отношение себестоимости  реализо-ванных товаров (Ср) к себестоимости среднего товарного запаса (Стз)

Примечание – Источник: [45, с. 14].

Чтобы определить прибыльность реализации продукции через конкретный канал, необходимо установить задействованные  этим каналом ресурсы и рассчитать суммарные затраты на их использование. Анализ каждого конкретного канала, проведенный с помощью указанных выше показателей, поможет руководству оценить относительную рентабельность организованных на предприятии каналов сбыта и более того эффективность сбытовой деятельности предприятия.

Таким образом, сбытовая деятельность представляет собой целевой процесс купли-продажи, который в современном мире производства и потребления характеризуется пространственной и временной протяженностью в товаропроводящей среде (инфраструктуре рынка) и под ее влиянием, зачастую, обладает прерывистой структурой, обусловленной реализацией через посредников. Сбытовую деятельность товаропроизводителя следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей при этом является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар.

 

 

2 Анализ организации и управления сбытовой деятельностью на ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

 

Полное наименование предприятия  — Частное унитарное предприятие «Универсал Бобруйск» «Белорусское общество глухих», сокращенное — ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ».

ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ»  основано в 1946 году и осуществляет производство тормозных шлангов, шлангов высокого давления и комплектующих к деталям для автомобилей «МАЗ» и тракторов, производство автомобильных зеркал, товаров народного потребления: шлангов для газа, шлангов для подачи хозяйственной воды, патронов электрических, изделий из лозы. История финансово-хозяйственной деятельности ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» насчитывает 66 лет.

ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» создано на основании решения Бобруйского облисполкома № 92 от 13.02.1946 г., зарегистрировано решением Могилевского облисполкома № 5—12 от 20.03.2000 г. Ведомственная принадлежность предприятия — Центральное правление «БелОГ», расположенное в г. Минске, ул. Володарского, 12. Адрес ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ»: 213826, г. Бобруйск, ул. Чонгарская, 37.

Уставной капитал — 6 375 000 р. (по состоянию на 01.01.2011 г.). Производственные площади — 9010 кв. м. На балансе предприятия числятся общежитие, столовая, клуб.

Миссией ЧУП «Универсал Бобруйск»  «БелОГ» является производство и  реализация конкурентоспособной продукции  в соответствии с потребностями  рынка.

Основными целями ЧУП «Универсал Бобруйск»  «БелОГ» являются:

- защита и содействие реализации прав граждан с нарушением слуха и их интеграция в современном обществе;

- получение прибыли для удовлетворения  социальных и экономических интересов  работников ЧУП «Универсал Бобруйск»  «БелОГ» и интересов «БелОГ».

Предметом деятельности предприятия  является производство продукции и товаров, оказание услуг населению, перевозки пассажиров и грузов, розничная торговля и торгово-производственная деятельность, сдача и наем имущества ЧУП «Универсал Бобруйск» и другая деятельность, способствующая социальной и трудовой реабилитации лиц с нарушением слуха.

Предприятие оборудовано хорошими подъездными путями для автомобильного и железнодорожного транспорта, обеспечивающими  надежную связь с поставщиками материалов и комплектующих изделий.

Общая установленная мощность источников энергоснабжения составляет 46 МВт. Электроснабжение осуществляется от сетей энергосистемы через трансформаторные подстанции типа НТП, позволяющие увеличить при необходимости потребляемую мощность.

Управление предприятия осуществляется в соответствии с действующим законодательством на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива. Производственная структура — это часть общей структуры, в частности состав производственных подразделений предприятия (производств, цехов, хозяйств), их взаимосвязь, порядок и формы кооперирования, соотношение по численности занятых работников, стоимости оборудования, занимаемой площади и территориальному размещению.

ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ»  самостоятельно определяет структуру  управления, устанавливает штатное расписание, разрабатывает и реализует научно-техническую, экономическую, инвестиционную и социальную политику, координирует действия в сфере рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Директор предприятия осуществляет централизованное управление предприятием, управление отдельными подразделениями предприятия осуществляется начальниками участков и сменными мастерами, что обеспечивает полноценный контроль за соблюдением трудовой дисциплины и за выполнением поставленных планов производства готовой продукции.

Директор предприятия назначается  президиумом ЦП «БелОГ» на условиях заключенного контракта сроком на 5 лет. Директор самостоятельно решает все  вопросы деятельности предприятия, за исключением отнесенных к компетенции общего собрания трудового коллектива и Совета предприятия.

Заместители директора, главный инженер  и его заместитель, руководители подразделений аппарата управления и структурных подразделений, начальники и мастера участков назначаются  и освобождаются от занимаемой должности директором предприятия.

Отделы, службы, участки и другие подразделения предприятия действуют  в соответствии с положениями, утвержденными  директором.

На предприятии разработана  система учебы и повышения  квалификации кадров всех уровней  производства и управления, существует резерв руководителей основных структурных подразделений предприятия.

Содержание достаточно большого аппарата управления обеспечивает своевременное  и достоверное предоставление данных о состоянии дел на предприятии, снабжение производственных участков необходимыми материалами и комплектующими для обеспечения беспрерывного процесса производства, своевременный сбыт готовой продукции.

Организационную структуру ЧУП  «Универсал Бобруйск» «БелОГ» можно  отнести к линейно-функциональной, так как она строится по функциональным подсистемам согласно Приложению А.

Недостатками организационной  структуры предприятия являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений  между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления. При проведении анализа организационной структуры ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» на соответствие нормам управляемости можно сделать вывод, что норма управляемости на данном предприятии превышает допустимую (8—12 подчиненных на одного руководителя), так как на предприятии на одного руководителя в среднем приходится 17 подчиненных.

ЧУП «Универсал Бобруйск» является частным предприятием, так как основано на частной собственности «БелОГ», относится к коммерческим организациям, так как целью его деятельности является извлечение прибыли, не бюджетное предприятие, так как не финансируется из бюджета; по размерам относится к крупным предприятиям, так как численность работающих на данном предприятии более 400 человек.

Динамика показателей финансово-хозяйственной  деятельности ЧУП «Универсал Бобруйск»  «БелОГ» за 2008—2010 гг. представлена в таблице 2.1.1 и составлена с использованием данных приложений Б, В, Г, Д.

В анализируемом периоде на ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» годовой объем производства в действующих ценах без налогов в 2009 году снизился с 18500 млн р. до 12461  млн р., то есть на 6039 млн р. или на 32,6 %, а в 2010 году составил 20049 млн р., то есть увеличился на 7588 млн р. или на 60,9 %. Годовой объем производства в сопоставимых ценах без налогов в 2009 году снизился с 16890 млн р. до 12290  млн р., то есть на 4600 млн р. или на 27,2 %, а в 2010 году составил 18355 млн р., то есть увеличился на 6065 млн р. или на 49,3 %. Динамика объемов производства в действующих и сопоставимых ценах представлена ЧУП «Универсал Бобруйск» «БелОГ» в 2008—2010 годах на рисунке 2.1.1.