Предложения по развитию Системы управления качеством

-  название детали; 

-  Ф.И.О. мастера; 

-  на какой стадии  изготовления образовался брак; 

-  признак брака; 

-  причина брака; 

-  участок, виновный  в браке; 

-  заключение мастера,  виновного в браке; 

-  подписи всех  членов комиссии. 

Когда принято решение  о переплавке забракованной продукции  и Браковочное удостоверение  заполнено, оно передается в Бухгалтерию  предприятия, где бухгалтер определяет сумму удержаний с виновной бригады  и эта сумма, в свою очередь, делится  между ними по степени виновности каждого работника.  

В 2003г. потери от брака  ОАО «Металлист» в ценностном выражении составили 7810,20 т.р. или 4,35 % от валового выпуска продукции. Таким  образом, забраковано 860 тн. литья, что  составляет 10,9 % от годного, которое  принято в количестве 14968,5 тн. Это  произошло за счет следующих видов  брака: 

1)  усадочные раковины  – 80,3 кг. или 20,7 % 

2)  ужимины –  110,70 кг. или 25 % 

3)  недолив + зашлакование  – 130,2 кг. или 29,5% 

Усадочные раковины и недолив + зашлакование произошли  по причине того, что был ослаблен контроль за технологическим процессом  заливки форм и весом наборов  со стороны технологов ОГМет и  ИТР цеха, а также нет измерительных  приборов, для определения остаточного  веса металла в ковше. 

Такой вид брака, как ужимины, происходит из-за нарушения  технологического процесса покраски и  сборки форм, изношенность рам на тележках в сушилах, а также он может  появиться при нарушении технологического процесса изготовления формовочных  смесей.  

После поставки продукции  клиентам, на завод начали поступать  рекламации от клиентов. Только во II полугодии  пришло 5 претензий в адрес ОАО  «Металлист»: 

1.  Претензия от  ООО «Карат» по стойкости мельничных  броней, которые были возвращены  на предприятие и подверглись  повторному определению мех. свойств  и химическому анализу. Результаты  соответствуют ГОСТам и ТУ1-2002. Данная претензия признана необоснованной. 

2.  2 претензии  от ОАО КГОК «Ванадий» по  выходу из строя насосов. Отливки  совместно были осмотрены и  вины ОАО «Металлист» нет. 

3.  Претензия от  ОАО «Ковдорский ГОК» по геометрическим  размерам броней. После повторных  замеров оказалось, что все  они соответствуют чертежу самого  заказчика, (+);(-); маленькая корректировка  по шаблону. 

4.  Претензия от  ЗАО «Промметэнерго» по броням  конусным «317», по нарушению  геометрии поверхности «уступ».  Данное несоответствие было получено  при изготовлении и корректировке  металломодели, сразу после этого  запущено в производство, без  согласования заказчиками. В настоящее  время модель корректируется  с разметкой.  

После принятия к  сведению данных рекламаций, я попыталась разработать мероприятия по снижению брака литья, которые заключаются  в следующем:  

1)  Постоянный  контроль за технологическим  процессом заливки форм и весом  наборов со стороны технологов  ОГМет и ИТР цеха; 

2)  Распределять  конкретные обязанности в процессе  подготовки и плавке металла; 

3)  Провести аттестацию  мастерского состава на знание  технологических регламентов производства  литья; 

4)  При заливке  форм, для определения жидкого  веса залитого металла, применять  электронные крановые весы.  

Проведенные мероприятия  прошли результативно и повлияли на снижение брака, а соответственно потерь от выпуска продукции несоответствующего качества. На данный момент потери от брака  составили 6105,34 т.р., что конечно меньше на 1704,86 по сравнению с 2003г. Продукция  с таким видом брака, как усадочные  раковины снизилась до 61,6 кг. или 16,2%, а с ужиминами до 91,5 кг. или 18,6 %, что ниже 2003г. 
 

4. Предложения по  развитию Системы управления  качеством 

  

4.1 Оценка затрат  на развитие системы управления  качеством 

Качество как степень  удовлетворенности потребителя  может и должно быть измерено и  оценено. Цель менеджмента качества (СМК) – максимальная удовлетворенность  потребителя, т.е. максимальная оценка качества. 

В то время как  главная цель оценивания в рамках менеджмента качества – обеспечение  условий для принятия управляющих  решений, что, собственно и обеспечивает результативность и эффективность СМК. Иными словами, получаемая оценка должна служить исходными данными для выработки целенаправленных корректирующих и предупреждающих действий. Это - ключевой момент, который придает оцениванию определенный статус, формулирует требования к получаемой оценке, без выполнения которых она становится практически бесполезной (оценка ради оценки). 

Стратегия, обеспечивающая достижение максимального эффекта, ориентирующая все виды деятельности на конечный максимальный эффект для  предприятия, представляет собой управление процессами. 

Условием совершенствования  деятельности ОАО «Металлист» является изменение систем управления и контроля текущих процессов. Завод сразу  немного неправильно выстроил свою организационную структуру, т.е. по некоторым видам деятельности вертикальное построение, а где-то горизонтальное, что приводит к просчетам и  дублированию, а следовательно отрицательно сказывается на эффективности и  качестве. Все процессы на предприятии  не имеют владельцев, т.к. эти функции  выполняются несколькими сотрудниками, а это означает, что они не выполняются. 

Я думаю, что, если бы ОАО «Металлист» выстроил организационную  структуру по вертикально-функциональному  принципу, предусматривающему объединение  специалистов одного профиля в мощные подразделения, то это обеспечило бы предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое. При этом обеспечение  эффективности проходит за счет управления всеми видами деятельности, а также  за счет функционирования организации, как единого целого, состоящего из нескольких процессов, а не только за счет управления процессом производства товаров, работ и услуг, которые  предлагаются потребителю.  

Рассмотрим деятельность всех служащих и рабочих как процессы, управление которыми осуществляется по аналогии управлением производственными  процессами. Допустим, что ответственным  за процесс «Продажи продукции и  обслуживание клиентов», т.е. Владельцем будет Директор по маркетингу и сбыту, тогда с него одного будет спрос, он должен будет организовать работу своих отделов, касающихся данного  процесса. Владелец процесса «Закупки сырья и материалов» - Коммерческий директор, Технический директор Владелец процесса «Производства продукции», а Заместитель Генерального директора  по качеству будет являться Владельцем процесса «Контроль и управление качеством», а также начальником  Службы системы управления качеством. Отсюда следует, что в его обязанности  будет входить обеспечение функционирования всего процесса взаимосвязи со всеми  организационными подразделениями, совершенствование  и повышение эффективности процесса. 

Целью деятельности процесса контроля и управления качеством  будет являться: 

1)  осуществление  входного контроля сырья и  материалов. Предотвращение использования  производственными участками сырья  и материалов несоответствующего  качества; 

2)  осуществление  контроля качества на всем  протяжении выпуска продукции.  Предотвращение выпуска из производственных  участков предприятия продукции  несоответствующего качества. 

Из поставленных целей следует, что первоочередной задачей Зам. Генерального директора  по качеству является определение его  границ с учетом первоначального  ввода «поставщиком» ресурсов, необходимых  для процесса, и конечного этапа, предусматривающего передачу «потребителю»  результатов.

Владелец процесса будет осуществлять мониторинг хода и результатов деятельности по процессу и анализ результативности процесса контроля и управления качеством. Для  этого определим Критерии результативности процесса. 

Критериями результативности процесса контроля и управления качеством  являются: 

·  процент сырья  и материалов не прошедших входной  контроль; 

·  процент сырья  и материалов прошедших входной  контроль, но при их переработке  образовался брак изготавливаемой  продукции; 

·  процент продукции, которая прошла контроль качества, но на последующих этапах производственного  процесса или после поставки продукции  потребителям было выявлено ее несоответствие установленным требованиям по качеству; 

·  количество рекламаций и жалоб на качество продукции  от клиентов за отчетный период. 

Каждый критерий результативности процесса доставки продукции  клиентам будет имеет количественный или качественных показатель, на основе которых осуществляется оценка степени  достижения процессом, установленных  целей и заданных результатов.  

Также определим  значения критериев результативности процесса контроля и управления качеством.  
 

Таблица 18Критерии результативности Значение критериев результативности

процент сырья и  материалов не прошедших входной  контроль 10 %

процент сырья и  материалов прошедших входной контроль, но при их переработке образовался  брак изготавливаемой продукции 0 %

процент продукции, которая прошла контроль качества, но на последующих этапах производственного  процесса или после поставки продукции  потребителям было выявлено ее несоответствие установленным требованиям по качеству 0 %

·  количество рекламаций и жалоб на качество продукции  от клиентов за отчетный период. 0 шт. 
 

Мониторинг процесса по качеству будет осуществляться в  ходе: 

·  повседневного  оперативного контроля своевременности, полноты, результатов и качества выполнения работ процесса доставки продукции клиентам; 

·  ежедневных селекторных  совещаний с руководителями цехов  и других основных подразделений  Предприятия; 

·  ежеквартальных совещаний по качеству. 

При возникновении  несоответствий в процессе, Зам. Генерального директора по качеству в оперативном  порядке будет принимать решения  по устранению несоответствий: давать задания и распоряжения соответствующим  сотрудникам, взаимодействовать с  руководителями и сотрудниками других подразделений предприятия, к компетенции  которых относится решение вопросов по устранению несоответствий в процессе. 

Для того, чтобы Служба системы управления качеством получила свое развитие, нужны немалые затраты, которые соответственно окупяться, т.к. в связи с процессным подходом качество продукции улучшится.  

Смета затрат на функционирование и улучшение СМК. 
 

Таблица 19Наименование расходов Сумма, руб. (без НДС)

Обучение сотрудников, в рамках СМК 50 000

Выполнение запланированных  мероприятий по СМК 2 000 000

Командировочные расходы 30 000

Закупка мебели для  СК 10 000

ИТОГО: 2 090 000 
 

Отсюда можно сделать  вывод, что построение организационной  структуры по вертикально-функциональному  принципу, предусматривающему объединение  специалистов одного профиля в мощные подразделения, под руководством Директоров соответствующего направления, может  обеспечить предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое, а также эффективность  работы ОАО «Металлист» будет  повышаться и соответственно качество продукции тоже. 

4.2. Экономическая  эффективность повышения качества  на предприятии 

Постоянное повышение  качества продукции – это одна из первоочередных задач, стоящих перед  ОАО «Металлист». До внедрения процессного  подхода в работу ОАО «Металлист», затраты на поступление качественного  сырья и материалов составляли 120 803 т.руб., но после усиления контроля со стороны Службы качества и тщательной проверке соответствия сырья и материалов ГОСТам и другой НТ документации при  внешней приемке, расходы снизились  на 20443 т.руб. Соответственно потери от выпуска продукции несоответствующего качества уже станут равными 6105,34 т.руб. по – сравнению с 7810,2 т.руб., соответственно они снизились на 1704,86 т.руб.