Совершенствование формирования и реализации хозяйственной стратегии ОАО «Ламзурь»

     Недостаток  портфельного анализа заключается  в использовании данных о текущем  состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

     Недостаток  классических моделей стратегического  планирования в том, что они не принимают во внимание те способности  организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др. [26, C. 317].

     И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод  должен варьироваться в зависимости  от степени турбуленции внешней  среды, с которой сталкивается организация. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен:

     - оценивать совместные эффекты  (синергизм) связанные с новым  продуктом и / или рынком;

     - выделять варианты, в которых  фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;

     - позволять работать с вектором  потенциально несовместимых целей;

     - оценивать долгосрочный потенциал  проектов, даже если расчеты потоков  денежных средств не являются  вполне надежными.

     Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

     Оценка  стратегии может сосредоточиваться  на двух направлениях:

     - оценка выработанных конкретных  стратегических вариантов для  определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

     - сравнение результатов стратегии  с уровнем достижения целей.

     Таким образом, стратегия определяет, что  нужно сделать сегодня, чтобы  выжить завтра. 

      1.3 Подходы к реализации  хозяйственной стратегии  на предприятии  

      Хозяйственное стратегирование осуществляется в несколько этапов, начиная с анализа обстановки, в которой работает предприятие, и заканчивая внедрением и контролем за реализацией выбранной стратегии.  
 

      На  схеме изображен общий процесс  разработки стратегии. Несомненно, что экономия времени при выработке стратегии может дать предприятию значительные преимущества [27, C. 211].

      

      Рисунок 1.1 – Процесс разработки хозяйственной  стратегии предприятия

      Весь  процесс направлен на то, чтобы  дать ответы на три основных вопроса:

      • каково положение фирмы? В ходе анализа выясняются сильные и слабые стороны самого предприятия и состояние внешнего окружения, определяются шансы и риски;

      • каковы ее цели? На этом этапе идентифицируется миссия предприятия, т.е. уясняется характер хозяйственной деятельности и намечаются цели в выбранной хозяйственной области;

      • каким образом достичь поставленных целей? Этот вопрос стоит перед предприятием как в процессе разработки генеральной стратегии, так и при ее внедрении и контроле за реализацией.

      В данной статье упор делается на инструментарии, которым располагает предприятие  для достижения намеченных целей.

      Несмотря  на бесконечное множество вариантов  стратегий, их выбор в принципе можно ограничить четырьмя альтернативными стратегическими категориями, каждая из которых имеет два варианта. Сосредоточение внимания на этих категориях во многом упрощает процесс разработки стратегии любым предприятием.

      Рассмотрим  следующие основные стратегические альтернативы:

      • стратегия расширения. Предприятие ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Принятие стратегии расширения обычно требует значительных инвестиций и часто связано с большими рисками;

      • стратегия стабилизации. Предприятие нацелено на постепенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, продолжая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия стабилизации не означает, что предприятие «ничего не хочет делать», скорее оно ориентируется на «тонкую отладку» уже осуществляемых операций;

      • стратегия экономии. Активность предприятия направлена на улучшение посредством ликвидации убыточных или маловыгодных операций в рамках действующих целевых установок или пересматривает их благодаря прекращению производства некоторых товаров, уходу с некоторых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется предприятием на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем;

      • комбинированная стратегия. Предприятие одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные стратегии. Обычно это делается в различных хозяйственных единицах. Так, предприятие может выбрать стратегию расширения в наиболее перспективной в отношении роста области и в то же время выключиться из сфер активности, в которых ожидается спад.

      После принятия решения относительно той  или иной стратегии перед предприятием встает задача ее внедрения. Резонно  предположить, что наилучшим образом  стратегия может быть осуществлена с помощью реализации ряда планов, увязанных между собой и отвечающих содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной активности предприятия. Речь прежде всего идет о следующих планах [29, C. 263]:

      • финансовой политики и бухгалтерского учета;

      • маркетинговых;

      • производственно-оперативных;

      • научных исследований и разработок;

      • кадровых и правовых.

      После завершения планового процесса предприятию  необходимо установить механизм оценок и контроля, который должен включать [30, C. 181]:

      • определение критериев для оценки результатов;

      • сопоставление фактических показателей  с намеченными;

      • анализ отклонений между ними;

      • внесение коррективов в стратегию  в случае необходимости.

      Такой механизм контроля подразумевает наличие  системы обратной связи и в  зависимости от результатов может  служить для пересмотра миссии предприятия, стратегических целей или генеральной  стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2 Анализ формирования  и реализации хозяйственной  стратегии в ОАО  «Ламзурь»  

      2.1 Оценка процесса  формирования хозяйственной  стратегии предприятия  

      ОАО «Ламзурь» выпускает 67 видов кондитерских изделий, в том числе за 2008 - 2010 год внедрено 5 видов новых конфет. Продукция ОАО «Ламзурь» реализуется не только в Республике Мордовии и Российской Федерации, но в странах ближнего зарубежья. Классическая технология, высококачественное сырье и опыт квалифицированных специалистов позволяет получить продукцию, которая удовлетворяет самые востребованные запросы покупателей.

    Для составления SWOT-анализа кондитерской фабрике ОАО «Ламзурь» необходимо было сначала определить исходные данные: сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы. Формирование данных показателей основывается по данным различного рода отчетности предприятия, на тщательном анализе конъюнктуры рынка, тенденция развития экономики и политики как республики Мордовия, так и страны и мира в целом. Необходимо учесть, что ОАО «Ламзурь» стабильно работающее предприятие-монополист в нашей республике с определенной репутацией, его знают не только в Мордовии, но и в регионах РФ. Приведенный SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании. Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом. 
 
 
 

Таблица 2.1–  Матрица SWOT-анализа предприятия ОАО «Ламзурь».

 

     Из  таблицы видно, что у предприятия имеется множество возможностей, которые могут быть реализованы при грамотной маркетинговой политики с использованием коммуникационных элементов. Анализ рынка, выявление слабых мест и возможностей определят место предприятия среди конкурентов при разработке стратегии коммуникационной, ценовой, хозяйственной  политики.  

     На  основе проведенного анализа можно  построить матрицу возможностей и угроз предприятия. (рисунок 2.1)

 

      

     Рисунок 2.1 - Угрозы и возможности ОАО»Ламзурь»

      За  последние 4 года «Ламзурь» получила 9 золотых медалей на международных и российских, 5 золотых и 2 серебряные медали на региональных выставках. Была существенна расширенна география продаж. Своей качественной работой на протяжении 70 лет кондитерская фабрика «Ламзурь» убедительно доказывает что она работает на самом высоком профессиональном уровне, выполняет задачи любой категории сложности.

Таблица 2.2 – Доля  продукции ОАО «Ламзурь»  в общем объеме продаж за 2005 – 2009 гг.