Совершенствование системы управления персоналом организации

     г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением судьи, органа, должностного лица, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях;

     д) установленного комиссией по охране труда или уполномоченным по охране труда нарушения работником требований охраны труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

     7) совершения виновных действий  работником, непосредственно обслуживающим  денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

     8) совершения работником, выполняющим  воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;

     9) принятия необоснованного решения  руководителем организации (филиала,  представительства), его заместителями  и главным бухгалтером, повлекшего  за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации;

     10) однократного грубого нарушения  руководителем организации (филиала,  представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей;

     11) представления работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора;

     13) предусмотренных трудовым договором  с руководителем организации,  членами коллегиального исполнительного органа организации;

     14) в других случаях, установленных  настоящим Кодексом и иными федеральными законами. 

     Адаптация и обучение персонала

     Адаптация в компании проводится как правило, при помощи непосредственного руководителя нового сотрудника. Он первое время  контролирует работу новичка, прорабатывая ошибки и помогая разобраться  в работе.

     Для большей эффективности новых  сотрудников и приобщения к культуре компании следовало бы уделять больше внимания этапу адаптации и обучения. Общая программа профессиональной ориентации имеет целью познакомить сотрудника с наиболее общими элементами корпоративной (организационной) культуры компании. Содержательно она обычно включает знакомство и получение общего представления об истории, миссии, основных стратегий и политик компании. Каждого работника, назначаемого на должность, в зависимости от его компетенции, знакомят с основными политиками компании. Существенным мотивационным фактором является обзор основных положений компенсационной политики компании. Принимаемого работника знакомят с условиями и порядком прохождения испытательного срока. И, конечно же, новому сотруднику предоставляют для изучения  все документы, регламентирующие его деятельность. Далее, когда данные общие этапы адаптации проведены, сотрудник знакомится непосредственно отделом, в котором ему предстоит работать, изучает свою работу. Первую неделю его работу курирует более опытный сотрудник, тщательно контролирует и помогает исправлять ошибки.

     Обучение  за счет компании осуществляется преимущественно для топ-менеджеров и не имеет систематического характера. Оно ориентировано  на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

     Обучение  проводится в следующих случаях:

     - при введении новых стандартов  работы;

     - при возникновении требований  повышения эффективности работы;

     - при появлении новых технологий;

     - когда повышаются запросы клиентов  или заказчиков;

     - при переводе работников на  новые должности;

     - при введении новых информационных  систем;

     - при введении новых стандартов  бухгалтерской отчетности;

     - при введении других нововведений.

     Потребность в обучении определяет  линейный руководитель, который  организовывает процесс обучения для своих подчиненных.  

     Систематическая работа над обучением сотрудников  предполагает следующие этапы:

1. Анализ потребности в обучении.
2. Планирование и проектирование обучения.
3. Разработка программы обучения.
4. Проведение обучения.
5. Оценка эффективности обучения.

     Ведется строгое соблюдение всех этапов, так  как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

     Повышение квалификации персонала на данной организации  ведется в соответствии  со стандартом, утвержденным главным управляющим.

     Основной  задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение  уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников  профессионализма.

     Планирование  деловой карьеры  и формирование кадрового  резерва

     В организации есть резерв на выдвижение и небольшой резерв руководителей. Работа по формированию кадрового резерва  ведется совместно руководителями подразделений предприятия и сотрудниками отдела кадров (в особенности отдела обучения, который организует стажировки и необходимое внутрифирменное обучение сотрудников). Планирование деловой карьеры тесно связано с формированием кадрового резерва, и сотрудники, составляющие кадровый резерв, являются объектом внимания со стороны руководства и отдела персонала, при открытии более высокой должности в организации они в первую очередь рассматриваются как кандидаты на данную вакансию. Однако на данный момент в компании не существует системы планирования деловой карьеры, и данное направление нуждается в развитии. 

     Стимулирование  персонала 

     Проанализируем  структуру заработной платы работников в организации. В ООО «Джи энд  Джи» используются следующие способы оплаты труда:

     Оклад ― это система фиксированных  почасовых, поденных, понедельных или  помесячных выплат. В ООО «Джи энд  Джи» используются помесячные выплаты.

     Комиссионное  вознаграждение выплачивается в  процентах от цены проданного товара.

     Бонусы ― это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количества продаж определенного вида товара.

     Охарактеризуем  структуру заработной платы разных групп работников ООО «Джи энд Джи».

     Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или  влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы. Это уборщики, дворники, охранники. Оплата труда этой категории сотрудников фиксирована в виде окладов. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

     Персонал, деятельность которого опосредованно  влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах). Это сотрудники бухгалтерии, секретари-референты, рабочие склада. Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Гарантированная и стимулирующая части соотносятся как 80% к 20%. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

     Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно  влияет на результаты деятельности фирмы. Это торговые представители и  мерчендайзеры. Оплата труда этих сотрудников  ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью. Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада. Доплата за превышение плановых показателей прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрена прибыль не ниже 25% , а получена прибыль в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада. Фиксированная, основная и дополнительная зарплата соотносится как 40% к 60% плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

     Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы. Это руководители основных подразделений. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана. Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки. Доплата за достижение планируемых показателей прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Фиксированная зарплата и доплаты соотносятся как 70% к 30% плюс доплата за перевыполнение плана. Рабочий день не нормирован.

     Нематериальному стимулированию в компании уделяется мало внимания. Нематериальных инструментов стимулирования, сознательно и целенаправленно внедренных и применяемых в компании практически нет. Организационная культура слабо развита. Работники скорее преследуют свои практические цели, нежели стремятся к осуществлению миссии и целей компании, а причиной этому является то, что в компании не ведется работы по созданию общей для компании системы ценностей и миссии, которая сплачивала бы коллектив и давала бы сотрудникам ценностный стимул к работе.

     В компании проводятся корпоративные мероприятия в традиционном формате. Тренинги, направленные на улучшение навыков командной работы или сплочение коллектива, проводятся крайне редко.  
 
 

     2.4. Причины, мешающие  эффективному развитию  рассматриваемого  направления 

     Обобщая результаты анализа системы управления персоналом ООО «Джи энд Джи», можно выделить следующие основные проблемы.

     В компании низкий уровень информированности  и обратной связи с персоналом. Служба управления персоналом не знает  о потребностях сотрудников, поэтому система стимулирования неразвита. Особенно мало внимания уделяется нематериальной мотивации. Этому также способствует нечеткая организационная культура, отсутствие заявленных ценностей и миссии компании, которые сплачивали бы коллектив и ориентировали бы на достижение к общей цели. На данный же момент работники ориентируются скорее на личные цели, на материальную сторону вознаграждения труда, слабая связь целей сотрудников с целями организации.

     На  низкую мотивацию труда также  оказывает влияние низкая степень участия работников в принятии управленческих решений.

     В ООО «Джи энд Джи» не  очень  хорошая система  отбора  персонала, так как руководство предпочитает вести набор, как правило, среди  своих работников. С одной стороны  это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги.

     Также недостаточно четко распределены функции  в отделе кадров, что существенно снижает эффективность его работы. 
 

     3. Задание на разработку  оргпроекта 

     Цель  разработки оргпроекта

     Разработка  организационного проекта необходима для совершенствования работы службы управления персоналом с целью улучшения  показателей компании в целом, для оптимизации средств ее развития с минимальными затратами, роста прибыли. 

     Проектные предложения

     - Нанимать новых сотрудников по мере роста объема работ в организации. Увеличить процент найма сотрудников извне, а не из собственного кадрового резерва.

     - Рассмотреть и реализовать возможности сокращения времени и затрат на выполнение наиболее часто встречающихся оперативных заданий. Рассматривать исходящие от сотрудников предложения по рационализации работы и их реализовывать их в случае их уместности.

     - Вовлекать работников в принятие важных для компании решений.

     - Провести опрос с целью изучения  трудовой мотивации сотрудников,  и на основе результатов этого опроса разработать систему нематериального стимулирования.

     - На основе стратегии и целей  организации разработать основные ценности организационной культуры, которые станут нематериальной основой стимулирования персонала.

     - Улучшить функциональное разделение  труда в отделе кадров.