Совершенствование управлением персоналом

     Необходимо  различать методы управления и методы руководства. Методы управления - это  способы воздействия того или  иного звена системы управления на другие, нижестоящие звенья или управляемые объекты для достижения намеченных целей управления. Методы же руководства - способы воздействия на людей, реализующих, претворяющих в жизнь эти цели.

     Как видно из приведенных выше определений, методы управления и методы руководства  взаимосвязаны, они имеют общую основу, реализуют общие цели и задачи. Однако было бы неправильно отождествлять обе группы методов, ставить между ними знак равенства. Методы управления и методы руководства не только взаимосвязаны, им присущи и своя специфика. Первые нацелены на звено системы, на управляемый объект, вторые - на конкретных исполнителей, обладающих своими индивидуальными особенностями. Следовательно, можно сказать, что там, где речь идет о непосредственной работе с людьми, применяются главным образом методы руководства.

     Методы, которые используются руководителями, при всем их разнообразии можно разделить  на две большие группы: методы организационного воздействия (администрирования) и  методы стимулирования (материального, социального, морального). Ведущим в работе руководителя организации являются методы стимулирования. При этом особую роль играет социальное и моральное стимулирование, использование методов убеждения [7].

     Следует отметить, что нет и не может  быть каких-то абсолютных, универсальных  методов руководства, пригодных, так сказать, на все случаи жизни, безотказно действующих в любых ситуациях. Речь должна идти не об абсолютизации отдельных методов и приемов руководства, а о комплексном использовании различных методов с учетом конкретных условий и обстановки. 

     2.3  Определение потребности в персонале 

     Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени  качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

     Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

     - разработку программы мероприятий  по привлечению персонала;

     - разработку или адаптацию методов  оценки кандидатов;

     - расчет финансовых затрат на  привлечение и оценку персонала; 

     - реализацию оценочных мероприятий; 

     - разработку программ развития  персонала; 

     - оценку затрат на осуществление  программ развития персонала.

       Качественная потребность в персонале

     Качественная  оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей».

     Качественная  потребность в персонале, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

     - организационной структуры управления;

     - требований к должностям и  рабочим местам, закрепленным в  должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

     - штатного расписания организации  и ее подразделений, где фиксируется  состав должностей;

     - документации, регламентирующей различные  организационно-управленческие процессы  с выделением требований по  профессионально-квалификационному составу исполнителей.

     Расчет  качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям  сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому  критерию качественной потребности. Общая  потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

     Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

     - системы целей как основы оргструктуры управления;

     - общей организационной структуры,  а также организационных структур  подразделений; 

     - штатного расписания;

     - должностных инструкций (описаний  рабочих мест) специалистов и  руководителей. Этот вид документа  может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

     В качестве дополнения к должностной  инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль  идеального сотрудника)

     Квалификационная  карта представляет собой детальное описание квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник. Так как в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем способности выполнять должностные обязанности, то квалификационная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на должность.

     Карта компетенции представляет собой  описание личностных характеристик  «идеального» сотрудника.

     Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

     Определение количественной потребности в персонале  сводится к выбору метода расчета  численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и  непосредственному расчету необходимой  численности на определенный временной  период.

     Определить  необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

     Расчет  численности персонала может  быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

     Методы  расчета количественной потребности  в персонале:

     - метод, основанный на использовании  данных о времени трудового  процесса (метод трудоемкости);

     - методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности,  нормам управляемости;  

     - стохастические методы: расчет числовых  характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

     - методы экспертных оценок: простая  оценка, расширенная (однократная  или многократная) оценка [10]. 

     2.4   Оценка персонала 

     Оценка  работы персонала была и остается одним из важнейших направлений  деятельности кадровиков.

     На  каждом предприятии практически  каждый руководитель хочет знать, насколько  хорошо работает его персонал и как  можно повышать эффективность его  работы.

     Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины:

     - руководители не хотят проводить  оценивание потому, что считают  эту процедуру дополнительной  нагрузкой, являющейся малоэффективной,  «очередной кампанией», которая  может испортить их отношения  с подчиненными и т.д.;

     - рядовые сотрудники сопротивляются  проведению процедуры оценки, поскольку  опасаются, что их положение  ухудшится в результате проверки  их компетенций;

     - часто сопротивление введению  процедуры оценки вызвано сопротивлением  переменам как таковым («жили же раньше без этого..»).

     И все эти причины вызваны в  первую очередь недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в  каких случаях нужна и что  может дать эта отнюдь не легкая процедура.

     Оценка  персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы  управления персоналом для различных  целей, в том числе:

     - подбор кандидата на вакантную  должность: оценка необходима  для установления соответствия  умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

     - в ходе прохождения испытания  (испытательного срока): целью является  дополнительная оценка уровня  соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

     - в ходе выполнения текущей  деятельности: на данном этапе  оценка направлена на уточнение  плана профессионального и карьерного  роста сотрудника, принятие решений  о премировании, пересмотре заработной  платы;

     - обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

     - перевод в другое структурное  подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

     - формирование кадрового резерва:  оценка профессионального и в  первую очередь личностного потенциала  сотрудника;

     - увольнение: на данном этапе оценка  требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

     Основной  вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым  требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

     - результативность труда;

     - профессиональное поведение;

     - личностные качества.

     Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять  общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

     Показатели  профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

     Личностные  качества показывают индивидуальные способности  работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.