Совершенствование управлением персоналом

     Краткосрочные курсы (КЦН) организуются для обучения рабочих предприятия в целях:

     - изучения новой техники, оборудования, технологических процессов, новых правил технологической эксплуатации оборудования и безопасных условий труда, способов повышения качества продукции;

     - доведение целей и обязательств  общества в области качества, экологии, и т.д.;

     - изучение основных принципов  и положений, внедряемых на  предприятии, систем административного  управления (промышленной безопасностью,  охраной труда и т.д.) 

     Продолжительность курсов устанавливается службой управления персоналом совместно со специалистами, исходя из цели обучения.

     Значительная  часть обучения проводится в цехах  предприятия. Как правило, это курсы  целевого назначения, производственно-экономические, освоение вторых (смежных) профессий  по ряду специальностей, а также  производственное обучение при подготовке, переподготовке и повышении квалификации на рабочих местах.

     Серьезное внимание уделяется повышению квалификации руководителей и специалистов предприятия по разным направлениям, и периодически организуются курсы мастеров (специалисты, имеющие образование не ниже среднего специального и работающие менеджерами среднего звена или включены в кадровый резерв предприятия). 

     3.4   Оценка эффективности деятельности  персонала организации 

     На  основании анализа управления персоналом на предприятии ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» можно выделить следующие недостатки:

     - долгосрочное кадровое планирование в ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» не проводится. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность.

     - действующая процедура аттестации соответствия рабочему месту  формализована, аттестуемому необходимо заполнить анкету, тест и ответить на стандартные вопросы, учитывающие профессиональные знания сотрудника.  При этом не учитываются другие профили сотрудника (качество работы, способность принимать решение, коммуникабельность и т.д.).

     - более 100 работающих имеют неоконченное высшее образование (учатся в настоящее время в вузах), но на предприятии нет системы служебно-профессионального продвижения, планирования кадрового резерва и управления деловой карьерой.

     Все это приводит к текучести и  непостоянством состава персонала, уходу молодых специалистов в другие организации. В результате Компания несет дополнительные издержки, связанные с:

     - стоимости подбора персонала

     - стоимость первых 1-2-3 мес. работы. То есть первое время сотрудник только входит в курс дел и фактически пользу компании еще не приносит.

     - прочие затраты, связанные с приемом сотрудника на работу (оформление документов, страховых полисов, банковских карточек).

     - мед. освидетельствования, курсы начального обучения и т.п.

     - выплатой выходного пособия и  т.д.

     По  подсчетам финансовой службы в 2010 году дополнительные издержки, связанные  с приемом и увольнением персонала  составили более 200 тыс. руб.

     Для повышения эффективности управления персоналом на предприятии ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» предлагается

     - усовершенствовать процедуру аттестации  и оценки сотрудников.

     - усовершенствовать систему обучения  сотрудников;

     - усовершенствовать систему формирования кадрового резерва и ведение долгосрочного кадрового планирования.

     1. Совершенствование процедуры аттестации и оценки сотрудников.

     Мною  предлагается ввести при процедуре  аттестации ввести дополнительные компетенции, позволяющие определить потенциал сотрудника.

     Таблица 4

     Компетенции сотрудника

Продолжение таблицы 4

Продолжение таблицы 4

 
 

     Оценки  по блокам «Компетенции сотрудника» выставляет непосредственный руководитель аттестуемого.

     На  основании оценок блока «Компетенции сотрудника»  оценивается дальнейший потенциал сотрудника:

     1. Большинство оценок А – сотрудник имеет большой производственный потенциал, максимально самостоятелен и профессионально подготовлен.  В дальнейшем может рекомендоваться для дальнейшего профессионального продвижения (мастер, начальник цеха и т.д.).

     2.  Большинство оценок Б – сотрудник подготовлен для работы на своем участке, в дальнейшем может быть рекомендован как наставник, специалист с более высокой категорией.

     3. Большинство оценок В – сотрудник  является исполнителем, нуждается  в дальнейшем контроле и обучении.

     Таким образом, на этапе аттестации можно определить потенциальные возможности сотрудника и планировать управление карьерой.

     2. Совершенствование системы обучения  сотрудников.

     Мною  предлагаются дополнительные курсы стажеров (специалисты, получившие высшее образование и принятые на работу в ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» после окончания ВУЗа)

     Курсы стажеров будут проводится для укрепления профессионального состава и подготовки, с целью формирования резерва на замещение должностей руководителей и специалистов. После обучения слушатели курсов будут писать выпускную работу, которую защищают перед комиссией под председательством генерального директора.

     На  основании комплексных результатов  прохождения стажировки комиссия принимает  решения по следующим вопросам:

     - выносит предложения о переводе  стажера в другие подразделения  или должности;

     - о включении в резерв на  замещение должностей руководителей  и специалистов;

     - выносит рекомендации по дальнейшему  кадровому использованию.

     3. Совершенствование системы формирования кадрового резерва и управления карьерным процессом.

     Основными функциями системы управления карьерным  процессом ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» соответственно целям будут:

     - исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

     - планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

     - организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

     - активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

     - регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

     - координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

     - контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

     Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

     Управление  по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.