Совершенствование управлением персоналом

     Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

     Соответственно  и цели оценки персонала будут  различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы  обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер [4].

     В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.

     Для руководителя такая процедура ценна  тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение  необходимых перемен, возможность  активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка - это хороший  повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.

     Оценка  персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения  в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.

     Для того что бы качественно и легко  провести в компании оценку персонала  необходимо провести очень серьезную  подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры  оценки персонала. 

     2.5  Профессиональное обучение персонала 

     Получить  высокие результаты в управлении организацией можно только в том  случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим  настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

     Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков  и установок, необходимых для  их эффективной работы [10].

     Линейный  менеджер совместно со специалистом по обучению обязан:

     - определить соответствующие требования;

     - обеспечить необходимую организацию процесса обучения;

     - обеспечить контроль его эффективности.

     Для организации процесса обучения специалисты  используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ.

     С небольшими модификациями она может  применяться в качестве основы для  работы как специалистами по обучению, так и линейными менеджерами.

     Потребности организации в обучении персонала должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

     Очень полезно в процессе определения  потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела. Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы.

     Должностная инструкция, детально расширенная для  организации обучения, может служить  полезным материалом для выделения  и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого  из составляющих задачу действия на требуемом уровне.

     Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий кадрового менеджмента, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение  этого вопроса, определяемое её положением в организации ролью в процессе профессионального развития.

     Уровни  определения потребностей в обучении, рассмотренные выше, составляют основу систематической модели обучения. Кроме  того, важно учитывать, что люди хотят, что им необходимо для личного развития.

     Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности  организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

     - динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

     - развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции,

     - изменение стратегии развития организации;

     - создание новой организационной структуры;

     - освоение новых видов деятельности.

     Кадровая  политика предприятия, в частности  политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние  на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и  видов обучения, которые будут  финансироваться. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам.

     В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как  и любой другой инвестиционный проект.

     Руководствуясь  таким подходом, работодатели уже  с большей вероятностью будут  организовывать обучение и следить за тем, чтобы получить максимально возможную прибыль от вложения средств в этот процесс. Руководители должны проявлять большую заинтересованность в решении таких вопросов, как возмещение затрат на обучение, снижение издержек, связанных с текучестью рабочей силы, подбор кадров и оценка наличия у персонала необходимых навыков и знаний [3].

     2.6    Управление продвижением (деловой  карьерой персонала) 

     При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, ставит определенные цели, то нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, чтобы они соотносились с требованиями, которые ставит перед ним работа, организация. От этого зависит успех всей его карьеры. Правильная самооценка своих навыков и деловых игр предполагает знание себя, своих сил, слабостей, недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

     Цели  карьеры:

     - заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение.

     - получить работу или должность, соответствующие самооценке в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых.

     - занимать работу или должность, которые усиливают возможности и развивают их.

     - иметь работу или должность, которая носит творческий характер.

     - работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени и независимости.

     - иметь работу или должность, которая позволяет продолжить активное обучение.

     - иметь работу или должность, которая позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

     Формирование  целей карьеры — это постоянный процесс. Управление карьерой следует  начинать уже при приеме на работу.

     Управление  карьерой в процессе работы необходимо помнить следующие правила: не теряй  времени на работу с без инициативным, неперспективным руководителем, сделай не нужным инициативному, оперативному; расширяй свои знания, приобретай новые навыки; готовь себя занять более высокопоставленное место, которое становится (или вскоре станет) вакантным; познай и оцени других людей, могущих способствовать твоей карьере; составляй план на сутки и на всю неделю, в котором резервируй место для любимых занятий; помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда. Уметь оценить эти изменения — важное для карьеры качество. Твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации, никогда не живи одним прошлым; не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрее, чем у другого; увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; думай об организации как о рынке труда, не забывай о внешнем рынке труда; не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске работы, прежде всего на самого себя.

     Система служебно-профессионального продвижения

     Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник может потенциально пройти.

     Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

     Система служебно-профессионального продвижения  предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

     Работа  со студентами старших курсов базовых  институтов или направленных на практику из других вузов. Студента, успешно прошедшим подготовку и практику выдается характеристика — рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Остальные специалисты при приеме тестируются.

     Работа  с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от 1 до 2 лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основании результатов оценки делается первичный отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Информация фиксируется в личном деле и заносится в единую информационную базу данных о кадрах организации.

     Работа  с линейными руководителями нижнего  звена. К данной категории присоединяются части работников, окончивших вечерние и заочные вузы, прошедшие тестирование. В течение всего периода (2 — 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации.

     После завершения этапа подготовки на основе анализа проводится вторичный отбор  и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор выдвигаются на вакантные должности начальников цехов или их замов, предварительно пройдя стажировку или зачисляются в резерв.

     Остальные работники продолжают работать на своих  должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

     Работа  с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе  к уже сформировавшейся группе молодых  специалистов присоединяются действующие  перспективные начальники цехов  и их займы. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена. На основе анализа данных претендента наставник вместе со специалистом подразделений УП составляют индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.