Стратегия предприятия

ЗМІСТ

 

Вступ  Розділ I. - Теоретична частина………………................................................ Розробка стратегії підприємства в системі координат матриці SPACE…………………………………………………………………………... 1.2. Стратегічний контекст підприємства…………………………………. 1.2.1. Аспекти стратегічного контексту підприємства………………………. 1.2.2. Ознаки, зміст та перелік типових стратегічних рішень………………..................................................................................... 1.2.3. Складові "стратегічного набору" підприємства та їх взаємозв'язок………………………………………………………………….. 1.2.4. Форми і процедури відображення стратегічного аспекту діяльності підприємства……………………………………………………………………. 1.2.5. Загальні принципи формування стратегії підприємства……………… 1.3. Методи формування стратегії розвитку підприємства  1.3.1.  Загальна характеристика методів і методики розробки стратегії фірми………………………………………………………………………....... 1.3.2.  Матричні методи визначення стратегічного становища підприємства: BCG, МакКінсі, Шелл, ADL  1.3.3.  Методи комплексного стратегічного аналізу: SWOT, SPACE     Розділ II. - Розрахункова частина  2.1  Оцінка конкурентної позиції підприємств і обґрунтування стратегії конкурентної поведінки   2.2  Оцінка й обґрунтування продуктової стратегії підприємства   2.3  Портфельний аналіз продукції підприємства за допомогою   матриці «Привабливість – Конкурентоспроможність»  і обґрунтування  його  стратегії  Висновки………………………………………………………………………. Список використаних джерел інформації………………………………….

3 4   4 7 7   10   11   13 14 16   16   18 23   27   27 31     34 39 40

Вступ

 

В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ​​ситуації фірми повинні не лише концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але й виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності. Зараз же, хоча не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових неочікуваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим швидким розповсюдженням і отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

Не існує стратегії, єдиної для  всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна в своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого її товару або наданих її послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох факторів.

 

 

Розділ 1    Теоретична частина

 

1. Розробка стратегії підприємства в системі координат матриці SPACE

 

У найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз - це комплексне дослідження  економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан. Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування і розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі. У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи:

• SТЕР-аналіз;

• SWOT-аналіз;

• SPACE-аналіз;

• GAP-аналіз;

• метод аналізу LOTS;

• PIMS-аналіз;

• вивчення профілю об'єкта;

• модель Gе / МсКіnsеу;

• система 111-555.

 

Застосування цих методів доцільно у процесі розробки програми сталого  розвитку потенціалу підприємства, виявлення  сильних і слабких позицій  у формуванні та реалізації елементів  потенціалу.

Метод SPACE-аналізу (strategic position and action estimation) можна з певною умовністю віднести до методів ситуаційного аналізу, призначений для аналізу стратегічного положення і оцінки дій організації. Він дає можливість виявити сильні і слабкі сторони підприємства на даному ринку, а також можливі загрози з боку конкурентів, намітити заходи їх попередження. Метод полягає в тому, що для організації аналізуються чотири групи чинників:

1. Фактори стабільності обстановки.

2. Фактори промислового потенціалу

3. Фактори конкурентних переваг

4. Фактори фінансового потенціалу

Кожен фактор оцінюється експертно  за шкалою від 0 до 6 балів.

Оцінивши значення кожного фактора, необхідно обчислити середнє  значення факторів для кожної групи, потім відкласти отримані значення на осях координат (рисунок 1.1.).

Рисунок 1.1. - Осі координат в SPACE-аналізі

Реалізація даного оціночного підходу дозволяє побудувати чотирикутник одного з видів, показаних на рисунку 1.2.

Рисунок 1.2. - Графіки, одержувані в ході аналізу

 

Отримані графіки характеризують пропоновані чотири види стратегічних позицій організації.

Агресивна позиція типова для активної та стабільній галузі, в якій підприємство має певні переваги. Критичним є поява нових конкурентів. Позиція дозволяє активно реагувати на зміну ринкової ситуації, збільшувати свою частку на ринку, підвищувати конкурентоспроможність продукції:

1) фінансово сильне підприємство  з конкурентним продуктом на  стабільному і динамічному ринку;

2) фінансово сильне підприємство, в якому фінансово-економічні  переваги відіграють значну роль.

Загрози незначні, необхідно сконцентруватися на забезпеченні інтересів. Механізми спрямовані на:

• Розширення виробництва і продажів;

• Цінову війну з конкурентами;

• Освоєння нових секторів ринку;

• Просування брендів.

Конкурентна позиція типова для активних, але щодо нестабільних галузей і ринків, на яких продукція підприємства має конкурентну перевагу. Критичним є фінансовий потенціал підприємства:

1) підприємство з конкурентною  продукцією на зростаючому ринку;

2) підприємство з конкурентною  продукцією на нестабільному ринку.

Необхідно парирувати погрози, пов'язані  з втратою фінансування. Основні  механізми:

• Пошук фінансових ресурсів;

• Розвиток збутових мереж.

Консервативна позиція найчастіше характерна для стабільної галузі. Такі підприємства мають певний фінансовий потенціал, однак, конкурентна характеристика продукції критична. Головними завданнями таких підприємств повинні бути пошук нових ринків, збереження переваг продукції, освоєння нових видів продукції, зниження непродуктивних витрат і активізація грошового обігу:

1) підприємство з конкурентною  продукцією на стабільному ринку;

2) підприємство з продукцією, тимчасово  не має конкурентів.

Найважливішим чинником є ​​конкурентоспроможність продукту. Основні механізми:

• Зниження собівартості при підвищенні якості товару;

• Скорочення виробництва і вихід  на більш перспективні ринки.

Оборонна позиція типова для економічно непривабливих видів діяльності, в яких конкурентні переваги не створюють економічних, або відсутність конкуренції обумовлено відтоком капіталу в економічно більш вигідні галузі. Практично всі фактори є критичними, за винятком конкурентної позиції продукції. Підприємство може продовжувати тактику на «переживання» несприятливого періоду (що, як правило, не приносить успіху) або переорієнтуватися на інші види діяльності, зменшити виробничі потужності, реструктуризувати виробництво та фінансові ресурси, обмежити інвестиції:

1) підприємство з низькою конкурентоспроможністю  продукції, негативним зростанням  в стабільній галузі;

2) підприємство з непоганою фінансовою позицією в нестабільній і неефективною галузі.

Ключовою стратегією є:

• Особлива увага механізмам парирування  загроз;

• Відхід з ринку.

Даний метод використовує підхід до аналізу зовнішньої та внутрішніх середовищ, схожий на застосовуваний при проведенні SWOT-аналізу. Фактори стабільності обстановки частково характеризують фактори зовнішнього середовища, без чіткого виділення можливостей і загроз. Фактори конкурентної переваги, промислового і фінансового потенціалів є частиною аналізу внутрішнього середовища, представлені в SWOT-аналізі значно докладніше.

До переваг методу SPACE-аналізу можна віднести наступне:

1. Зрозуміла логіка проведення  аналізу.

2. Можливість чисто формально  швидко зробити оцінку. Але ця  приваблива сторона даного методу  може бути причиною вибору невірних рекомендацій.

3. Можливість визначення укрупнених  стратегічних позицій (далеко  не всіх).

4. Наочність представлення отриманих  результатів і рекомендацій щодо  вибору напрямків дій.

Проте недоліки даного методу в істотному ступені перевищують його гідності.

1. Групи факторів представлені  баз обґрунтування виведення  саме цих груп чинників. Чому  пропонується чотири, а не іншу  кількість груп чинників? Які  принципи їх виділення? У цих  групах перемішані як зовнішні, так і внутрішні чинники.

2. У групи факторів включений  далеко не весь перелік цих  факторів, причому включення факторів  в окремі групи часом носить  випадковий характер, не випливає  з послідовного використання  яких те певних класифікаційних  ознак. Наприклад, в групу факторів під назвою «промисловий потенціал» входять фактори як зовнішній, так і внутрішніх середовищ, що характеризують не тільки величину потенціалу (потенціал зростання, потенціал прибутку), але і рівень його використання (ступінь використання ресурсів, продуктивність). Враховані не всі фактори «промислового потенціалу». Наприклад, в даному розділі відсутні чинники кадрового потенціалу. Можна такі приклади некоректного підходу до вибору факторів привести і для інших груп факторів даної методики.

 

 

2. Стратегічний контекст підприємства
1. Аспекти стратегічного контексту підприємства

Підприємство є певним соціальним інститутом, що обирає і займається певною господарською діяльністю (певним бізнесом)  в умовах конкуренції. Бізнес, в даному випадку, нами розглядається як конкретний напрям чи вид економічної (господарської)  діяльності підприємства щодо виробництва конкретних продуктів певного типу (товарів, послуг, інформації, знань), що характеризують його приналежність до певної галузі з виходом на конкретний ринок,  і який виступає джерелом прибутку.  Причому підприємство може бути як одно-, так і мультибізнесовою структурою, тобто здатне виробляти конкретні продукти визначених типів як окремо,  так і в певному співвідношенні. 

Отже, підприємство є соціально-економічною та матеріально-речовою системою і стратегічний аспект його діяльності,  насамперед,  стосується вибору бізнесу (а точніше –  напрямів бізнесу і їх конфігурації),  яким підприємство буде займатися.

Підприємство також є відкритою  системою,  вбудованою в зовнішнє ринкове конкурентне середовище звідки воно отримує ресурси і куди віддає створений ним продукт.  І визначають та дають розвиток підприємству як відкритої системи зовнішні та внутрішні фактори.

Зовнішні – це фактори розвитку підприємства,  джерела яких закладені в його зовнішньому оточенні. Власне зовнішні фактори, а саме реакція на них підприємства, надають стратегічність його розвитку, тобто визначають вибір бізнесу,  яким підприємство буде займатися і тип його конкурентної поведінки.  Внутрішні – це фактори розвитку,  джерела яких знаходяться в самому підприємстві. Від них залежить стратегічний потенціал (можливості) розвитку підприємства.

 Наступним найважливішим аспектом  у стратегічному контекстіпідприємства  є питання забезпечення конкурентної переваги підприємства в обраних сферах бізнесу.  Тому при формуванні стратегії підприємства слід приділяти особливу (головну)  увагу питанню: «Яким чином підприємство може досягти чи завоювати конкурентну перевагу?»  і,  відтак,  вибору ефективних,  адекватних бізнесу підприємства стратегій,  які базуються на стійкій конкурентній перевазі.

Існують численні шляхи,  способи  і засоби забезпечення конкурентної переваги підприємства в його бізнесі:

• досягнення низьких витрат порівняно з конкурентами;
• володіння найкращим продуктом на ринку;
• розвиток високоякісного обслуговування покупця;
• запатентована технологія;
• більш короткі терміни розробки й випробування нової продукції;
• більш зручне географічне розміщення бізнесу;
• найбільш привабливі для покупця риси продукції і стиль обслуговування;
• забезпечення покупців продуктами з кращими споживчими властивостями за ті ж гроші (поєднання високої якості, сервісу і прийнятної ціни);
• добре відома марка і репутація тощо.

Слід зауважити, що конкурентна  стратегія має більш вузький розмах, ніж стратегія бізнесу.  Бізнес-стратегія містить не тільки пропозиції щодо конкуренції,  але також охоплює функціональні сфери стратегії,  стосується різних змінних умов галузі, а не тільки пов'язаних з конкуренцією і повинна формувати повний діапазон стратегічних рекомендацій,  які відповідають бізнесу підприємства.  А конкурентна стратегія має справу винятково з планом дій щодо забезпечення успішної конкуренції і максимального задоволення покупців.