Стратегия предприятия

 

2.2  Оцінка й обґрунтування продуктової стратегії підприємства

 

Використовуючи матрицю БКГ (Бостонської  консалтингової групи), сформулюйте  продуктову стратегію фірми. Дані для  відповідних розрахунків представлені в табл. 2 Додатка 2.

 

РІШЕННЯ

Дані для розрахунків наведені в таблиці 3.

Таблиця 3.-Характеристика портфеля пропозицій фірми

 

Види продукції	Обсяг реалізації, тис. грн.		Доля ринку в 2012 р., %
	2011 р.	2012 р.	фірми	конкурента
Продукт 1	680	700	20	48
Продукт 2	590	715	33	21
Продукт 3	90	110	1,5	7
Продукт 4	1850	1775	11	1,7
Продукт 5	512	448	15	95

 

1. У якості критеріїв при побудові  двомірної матриці БКГ розглядаються:  темпи росту ринку (обсягів  продажів)  (ТРР) або індекс  росту ринку (ІРР) підприємства, і відносна доля ринку (ВДР).

2. Розрахуємо індекс росту ринку (ІРР). Він характеризує рух продукції на ринку, тобто зміну обсягів реалізації (обсягів продажів), і може бути визначений по кожному продукту через індекс їх росту за останній розглянутий період  або через середньорічні темпи їх зміни.

У нашім випадку Індекс росту ринку по кожному виду продукції визначається як відношення обсягу реалізації продукції за 2012 рік до обсягу її реалізації за 2011 рік:

 700/680=1,03;

 715/590=1,21;

 110/90=1,22;

 1775/1850=0,96;

448/512=0,88.

3. Розрахуємо відносну долю ринку  (ВДР) по кожному виду продукції.  Вона визначається як відношення  долі підприємства на ринку  до долі головного пріоритетного  конкурента. Долю ринку фірми або пріоритетного конкурента розраховують як відношення обсягу реалізації до місткості ринку даної продукції відповідно підприємством або пріоритетним конкурентом.

Таким чином:

20/48=0,42;

33/21=1,57;

1,5/7=0,21;

11/1,7=6,47;

15/95=0,16.

Це означає, що обсяг реалізації фірмою:

- Продукту 1 поступається реалізації  аналогічного продукту пріоритетного  конкурента в 0,42 рази;

- Продукту 2 перевищує реалізацію аналогічного продукту пріоритетного конкурента в 1,57 разу;

- Продукту 3 поступається реалізації  аналогічного продукту пріоритетного  конкурента в 0,21 рази;

- Продукту 4 перевищує реалізацію  аналогічного продукту пріоритетного  конкурента в 6,47 рази;

- Продукту 5 перевищує реалізацію  аналогічного продукту пріоритетного конкурента в 0,16 рази.

4. Розрахуємо долю реалізації (в  %) кожного виду продукції в  загальному обсязі реалізації  підприємства за 2012 рік:

 700*100% / (700+715+110+1775+448)= 700*100%/3748=18,68%;

 715 *100% / 3748 = 19,08%;

 110 *100% / 3748 = 2,93%;

 1775 *100% / 3748 = 47,36%;

 448 *100% / 3748 = 11,95%.

Результати розрахунків представимо  у вигляді таблиці 4.

Таблиця 4.- Вихідні дані для побудови матриці БКГ

 

Характеристика продукту	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Продукт 4	Продукт 5
Індекс росту ринку	1,03	1,21	1,22	0,96	0,88
Відносна доля ринку	0,42	1,57	0,21	6,47	0,16
Доля продукції в загальному обсязі реалізації фірми, %	18,68%	19,08%	2,93%	47,36%	11,95%

 

5. Будуємо матрицю БКГ (рис. 2). У якості масштабу оцінки окремих видів продукції (середнє значення в матриці) використовуються:

• середній індекс росту ринку, дорівнює одиниці, тобто обсяг продажів постійний;
• Ось відносної частки ринку будується в логарифмічній шкалі;

діаметр окружності для позиціонування продукту вибирається пропорційно частини обсягу продукції в загальному обсязі реалізації фірми.

Рисунок 2. - Матриця БКГ

 

Вдалі продукти, як правило, починають  своє життя на ринку як «важкі діти», потім вони переходять у «зірки», у міру насичення попиту переходять у «дійні корови» і закінчують свою ринкову життя як «собаки».

На основі матриці БКГ сформулюємо  продуктову стратегію фірми. Комбінація продуктів "важкі діти", "зірки", "дійні корови" призводить до найкращих  результатів функціонування - рівномірної рентабельності, високої ліквідності і тривалого зростання обсягу реалізації і прибутку.

Продукт №1, №3 . Продукти, які потрапили  в праву верхню клітину матриці, БКГ назвала "важкими дітьми". Високі темпи зростання роблять  їх привабливими з галузевої точки зору. Однак низька відносна частка ринку піднімає питання про те, чи зможуть ці продукти успішно конкурувати. Потреби даного продукту у фінансуванні високі (по причині того, що швидке зростання і розвиток виробництва нових товарів вимагають значних вкладень), а розмір доходів низький (через низьку частки на ринку).

Продукт №2. Продукт з високою  відносною часткою ринку (19,08%) назван в таблиці БКГ «зірками», оскільки вони обіцяють найбільші прибутки і  перспективи зростання. Від таких  продуктів залежить загальний стан господарського портфеля фірми. Зайнявши домінуючі позиції на швидко зростаючому ринку, «зірки» зазвичай потребують значних інвестицій для розширення виробничих можливостей і збільшення оборотного капіталу. Але вони також самі генерують значний приплив готівки через низький рівень витрат за рахунок економії на масштабах виробництва і накопиченого виробничого досвіду.

Продукт №4. Продукт, що має високу відносну частку ринку (47,36%) назван в  схемі БКГ «дійними коровами». «Дійні корови» заробляють кошти в обсягах, що перевищують їхні потреби в реінвестування. «Дійні корови» - цінний складова частина продуктового портфеля корпорації, так як вони генерують кошти, використовувані на фінансування «важких дітей» та часткове фінансування «зірок». Всі зусилля фірми повинні бути спрямовані на підтримку «дійних корів» у процвітаючому стані, щоб як можна довше використовувати їх можливості в генеруванні припливу фінансових ресурсів. Повинна бути поставлена ​​мета зміцнення й захисту ринкових позицій дійних корів протягом усього періоду, коли вони здатні заробляти кошти, які спрямовуватимуться на розвиток інших продуктів.

Продукт №5. Продукт з низькою  відносною часткою ринку (11,95%) називаються  «собаками» через слабкі перспектив їх зростання, відстаючих позицій на ринку. Послаблені «собаки» (вони розташовуються в нижньому правому куті квадранта собак) нездатні заробляти значні кошти в довгостроковій перспективі. Отже до ослаблених «собак» БКГ рекомендує застосовувати стратегію збору врожаю, скорочення або ліквідації, в залежності від того, який варіант може принести найбільші вигоди.

Висновки:

- Продукт № 5 («собаки») виключіть  із портфеля підприємства;

- Продукт № 2 («зірки») збільшити  обсяг реалізації, змінивши структуру  продуктового портфеля, змінити відносну частку ринка;

- Продукти №1 і №3 («важкі  діти») збільшити інвестиції;

- Продукт №4 («дійні корови»)  ввести жорсткий контроль над  інвестиціями і перерозподілити засоби між окремими видами продукції.

 

2.3  Портфельний аналіз продукції підприємства за допомогою

матриці «Привабливість – Конкурентоспроможність»  і обґрунтування його стратегії

 

Підприємство випускає чотири види продуктів, орієнтованих на різні продуктові ринки. Дані про оцінки експертами привабливості  ринків і конкурентоспроможності продуктів на цих ринках наведені по варіантах у таблиці 3 і таблиці 4.

 

Використовуючи ці дані, необхідно:

1. Позиціонувати кожний із продуктів  на матриці "Привабливість  – Конкурентоспроможність";

2. Обґрунтувати доцільну стратегію  підприємства по кожному із продуктів.

 

РІШЕННЯ

 

Дані про оцінки експертами привабливості  ринків і конкурентоспроможності продуктів  на цих ринках по варіантах наведені у таблиці 3 і таблиці 4 Додатку 2.

Для прикладу, який розглядається, дані привабливості ринків і конкурентоспроможності продуктів на цих ринках наведені у таблицях 3, 4 нижче.

 

 

 

Таблиця 3.- Фактори привабливості ринку

Фактори привабливості  ринку	Оцінка фактору  експертами (по 5-бальній  шкалі)				Вага фактору  для кожного продукту
	Пр. 1	Пр. 2	Пр. 3	Пр. 4	Пр. 1	Пр. 2	Пр. 3	Пр. 4
Загальний обсяг ринку	4	5	3	2	0,2	0,1	0,15	0,2
Показник темпів росту  ринку на рік	2	4	4	2	0,2	0,1	0,15	0,15
Маржа прибутку	4	3	3	2	0,15	0,05	0,1	0,1
Інтенсивність конкуренції	3	2	5	2	0,15	0,05	0,1	0,15
Технологічні вимоги	4	5	3	2	0,15	0,2	0,15	0,2
Вплив інфляції	3	5	5	2	0,05	0,15	0,05	0,1
Енергоємність	4	4	5	3	0,05	0,15	0,05	0,05
Вплив факторів навколишнього  середовища	2	3	5	2	0,05	0,2	0,25	0,05
Соціальний,  політичний, юридичний аспекти	Повинні бути прийнятними
УСЬОГО					1	1	1	1

 

Таблиця 4.- Фактори конкурентної позиції (ефективності бізнесу)

Фактори конкурентної позиції	Оцінка фактору  експертами (по 5-бальній  шкалі)				Вага фактору  для кожного продукту
	Пр.1	Пр.2	Пр.3	Пр.4	Пр.1	Пр.2	Пр.3	Пр.4
Доля ринку	2	4	3	5	0,1	0,05	0,05	0,05
Темпи росту долі ринку	4	3	4	5	0,15	0,15	0,1	0,15
Якість продукції	4	2	3	4	0,1	0,15	0,15	0,1
Репутація марки	5	3	5	3	0,1	0,1	0,1	0,1
Розподіл продукції	4	3	4	3	0,05	0,1	0,1	0,15
Ефективність просування	3	3	2	4	0,05	0,05	0,05	0,05
Можливості виробництва	3	4	4	2	0,05	0,1	0,1	0,1
Ефективність виробництва	5	4	5	3	0,05	0,05	0,1	0,05
Витрати підрозділу	5	3	4	2	0,15	0,05	0,05	0,05
Постачання	5	2	4	3	0,05	0,15	0,15	0,1
Управлінський апарат	4	4	3	4	0,15	0,05	0,05	0,1
УСЬОГО					1	1	1	1