Стратегия предприятия

Які визначаються (описуються) масивами конкретних ключових критеріїв, які у свою чергу формуються певними власними наборами факторів.

Груповий критерій І: "Фінансова сила підприємства" (Ф)

Критерії:

1.    Показник норми прибутку.

2.    Виробничі затрати.

3.    Рентабельність вкладеного капіталу.

4.    Стабільність отримання прибутку.

5.    Рентабельність інвестицій.

6.    Фінансова ліквідність.

7.    Заборгованість.

8.    Здатність до підвищення рівня нагромаджень і залучення сторонніх капіталів.

Груповий критерій II: "Конкурентоспроможність підприємства і його становище на ринку" (К)

Критерії:

1.    Ринок і його обсяг.

2.    Частка підприємств на ринку в динаміці.

3.    Структура асортименту продукції.

4.    Здатність до здійснення маркетингу.

5.    Можливості активного впливу на рівень цін і затрат.

6.    Зв’язки із споживачами.

7.    Рентабельність продажу.

Груповий критерій III: "Привабливість сектора (галузі), де діє дане підприємство" (П)

Критерії:

1.    Характеристика конкурентів.

2.    Стадія життєвого циклу даної галузі чи сектора.

3.    Залежність розвитку галузі чи сектора від кон’юнктури.

4.    Тривалість життя галузі чи сектора.

5.    Громадська привабливість сектора.

6.    Структура застосування виробів даної галузі в інших секторах.

7.    Стабільність прибутку.

Груповий критерій IV: "Стабільність галузі, в якій функціонує дане підприємство" (С)

Критерії:

1.    Стадія розвитку даного сектора.

2.    Міра інноваційної діяльності сектора (галузі).

3.    Міра залежності галузі від кон’юнктури.

4.    Тривалість життя сектора чи галузі.

5.    Міра розвитку інформаційних послуг у галузі.

6.    Стабільність прибутку (рентабельності).

7.    Вплив на галузь іноземного капіталу.

8.    Рівень конкуренції в секторі.

Відображенням відповідного групового критерію стратегічної оцінки підприємства, розташовується загальна "вартість" відповідних груп критеріїв оцінки стратегічного становища підприємства (див. рис. 3.6).

Рекомендований тип  стратегії повинен уточнюватися конкретними рішеннями (діями), які  формулюються у термінах конкретних господарських операцій, що можуть бути застосовані у конкретному випадку для конкретного підприємства і які дозволять забезпечити конкурентну перевагу підприємства в довгостроковому періоді.

Уточнені стратегії  є набором типових стратегічних рішень, що відповідають різним конкретним позиціям вектору напрямку дій конкретного підприємства у просторі матриці SPACE, тобто набором конкретних сценаріїв для визначеного (рекомендованого) вектором типу (конкурентної, агресивної, захисної чи консервативної) стратегії підприємства.

де  П – сума кінцевих оцінок вартості для критерію „привабливість сектора”, К -  сума кінцевих оцінок вартості для критерію „конкурентоспроможність підприємства” С - сума кінцевих оцінок вартості для критерію „стабільність галузі”

Ф - сума кінцевих оцінок вартості для критерію „фінансова сила підприємства” Р (х, у) – точка з координатами (х, у ), в одному із квадрантів показує вектор (від початку осі координат), що вказує рекомендований тип стратегії (х = п  + к;  у = ф + с)

 

Рис.унок 3.6. - Оцінка стратегічного становища і напряму дій підприємства: відображення вартості різних груп критеріїв (факторів) оцінки стратегічного становища підприємства в методі SPACE.

 

Розділ 2    Розрахункова частина

2.1  Оцінка конкурентної позиції підприємств і обґрунтування стратегії конкурентної поведінки

 

Використовуючи зібрану на ринку  інформацію, наведену в табл. 1 Додатка 1, оціните конкурентну позицію  кожного підприємства на основі аналізу  його конкурентних переваг і зробите  висновок про доцільну для кожного  підприємства стратегію конкурентної поведінки.

 

РІШЕННЯ

 

Під конкурентною перевагою розуміють  такі характеристики або властивості, утримувані продуктом або маркою, які дають йому переваги над безпосередніми конкурентами. Ці переваги, коли вони існують, є відносними, тобто встановленим стосовно конкурентів, що займають на ринку найкращу позицію. Такого конкурента називають пріоритетним конкурентом.

Розглянемо розв'язок завдання на прикладі варіанта, наведеного в таблиці 1.

 

Таблиця 1.- Вихідні дані для оцінки конкурентоспроможності підприємства

Показники	Оцінка експертів ( по 5-бальній  шкалі)
	Фірма А	Фірма Б	Фірма В	Фірма Г
Обсяги продажів на цільовому сегменті ринку, тис. грн.	250	227	276	130
Собівартість одиниці продукції, грн.	57	31	40	70
Прямі витрати на виробництво одиниці продукції, грн.	33	23	35	40
Цінова еластичність попиту на продукцію  фірми	-2,18	-1,93	-2,03	-1,62

 

Фірма, яка має найбільші обсяги продажів, є лідером ринку й  пріоритетним конкурентом для інших  організацій. У цьому випадку  це фірма А (334 тис. грн.). Для фірми А, у свою чергу, пріоритетним конкурентом є фірма В, що має найбільший обсяг продажів (276 тис. грн.) після фірми Б.

Розрахуємо ринкові ціни ( ) на продукцію фірм по формулі:

де  – прямі витрати (витрати) на виробництво одиниці продукції;

Е – цінова еластичність попиту на продукцію фірми.

Фірма А:   33*(-2,18)/1-2,18 = 60,97 грн.;

Фірма Б:     23*(-2,13)/1-2,13 = 43,35 грн.;

Фірма В:   35*(-2,03)/1-2,03 = 68,98  грн.;

Фірма Г:   40*(-1,62)/1-1,62 = 104,52  грн.;

Визначимо ринкову силу (РС) як відношення ціни на продукцію кожної фірми до ціни продукції пріоритетного  конкурента:

Фірма А:   60,97/68,98=0,88;

Фірма Б:   43,35/60,97=0,71;

Фірма В:   68,98/60,97=1,13;

Фірма Г:   104,52/60,97=1,71;

Перевагу в собівартості ( ) визначимо як відношення собівартості продукції кожної фірми до собівартості продукції пріоритетного конкурента:

Фірма А:   57/40=1,43;

Фірма Б:   31/57=0,54;

Фірма В:   40/57=0,70;

Фірма Г:   70/57=1,23;

Результати розрахунків представимо  у вигляді табл. 2.

Таблиця 2

Показник	Фірма А	Фірма Б	Фірма В	Фірма Г
Відношення ціни на продукцію кожної фірми до ціни продукції пріоритетного  конкурента	0,88	0,71	1,13	1,71
Відношення собівартості продукції  кожної фірми до собівартості продукції  пріоритетного конкурента	1,43	0,54	0,70	1,23

 

Таким чином, ми одержали співвідношення максимально прийнятних цін і  перевагу у собівартості продукції  по кожній фірмі, які необхідно нанести на матрицю конкурентоспроможності (рис. 1).

 

Фірма А (0,88; 1,43);   Фірма Б (0,71; 0,54);

Фірма В (1,13; 0,70);   Фірма Г (1,71; 1,23).

Рисунок 1.- Матриця конкурентоспроможності

Висновки

Фірма А знаходиться в квадраті ІІ матриці конкурентоспроможності (стратегія виживання). Програма реалізації стратегії виживання реалізується в функціональних областях за двома напрямками: 1) як максимально скоротити витрати; 2) які можливості отримання доходів або позикових коштів.

Стратегія скорочення. Застосовується у випадках, коли виживання фірми  знаходиться під загрозою. Її різновидами  є наступні:

а) стратегія розвороту - використовується, якщо фірма діє неефективно, але  ще не досягла своєї критичної  точки. Вона виражається у відмові від виробництва нерентабельної продукції, скорочення зайвої робочої сили, закриття погано працюючих каналів розподілу і в подальшому пошуку механізму підвищення ефективності використання ресурсів. У разі отримання позитивних результатів від використання стратегії розвороту, надалі можна перейти до стратегії зростання.

б) стратегія відділення. Використовується у випадках, коли компанія включає  кілька видів бізнесу і при  цьому маються погано працюючі одиниці. У цьому випадку проводиться  відмова від останніх - продаж цих ділових одиниць або перетворення їх в окремо працюючі фірми.

в) стратегія ліквідації. У разі досягнення критичної точки - банкрутства - відбувається знищення організації, розпродаж її активів. Це найбільш небажана зі стратегій скорочення. Вона створює незручності і збитки як для власників (акціонерів), так і для працівників фірми.

Фірма Б знаходиться в квадраті ІІІ матриці конкурентоспроможності (стратегія лідерства). Фірма Б знизила витрати і стала лідером за цим показником у своїй галузі.

Якщо компанії вдалося домогтися  безумовного лідерства в відношенні скорочення витрат і утримувати цю перевагу протягом довгого часу, ефективність роботи такої компанії набагато перевищить середньоринковий рівень - але за умови, що компанія зможе утримувати ціни на свої продукти на середньому для даної індустрії рівні або на рівні, незначно його перевищує. Компанія - лідер в області зниження витрат завдяки цій перевазі буде отримувати високі прибутки навіть при цінах, порівнянних з цінами конкурентів, або при більш низьких, ніж у конкурентів, цінах. Однак така компанія не повинна забувати про основи диференціації. Продукт компанії повинен оцінюватися покупцями як зіставний з продуктами конкурентів або хоча б цілком прийнятний, в іншому випадку компанія, навіть будучи лідером у мінімізації витрат, буде змушена значно знизити ціни на товари, щоб продажі досягли необхідних показників. А це може звести нанівець всі вигоди, одержувані за рахунок сприятливої ​​для скорочення витрат позиції. Таким чином, як би компанія ні покладалася на конкурентні переваги у вигляді скорочення витрат, вона все одно повинна добиватися рівності або хоча б наближеної рівності в основах диференціації своїх продуктів по відношенню до продуктів конкурентів - тільки в цьому випадку компанія зможе вийти на показники ефективності, що перевищують середньоринковий рівень. Рівність в основах диференціації дозволяє компанії - лідеру в мінімізації витрат безпосередньо переводити свою перевагу в низьких витратах у високі прибутки - причому більш високі, ніж у конкурентів.

Фірма В знаходиться в квадраті IV матриці конкурентоспроможності (стратегія зростання). Стратегію росту можна розробити на основі аналізу, проведеного на трьох рівнях. На першому рівні виявляють можливості, якими фірма може скористатися при нинішніх масштабах діяльності (можливості інтенсивного зростання). На другому рівні виявляють можливості інтеграції з іншими елементами маркетингової системи галузі (можливості інтеграційного росту). На третьому етапі виявляють можливості, що відкриваються за межами галузі (можливості диверсифікаційного зростання). 

Інтенсивне зростання виправдане в тих випадках, коли фірма не до кінця використала можливості, властиві її нинішнім товарам і ринкам.  

Інтеграційний ріст виправданий у  тих випадках, коли у сфери діяльності міцні позиції і / або коли фірма може отримати додаткові вигоди за рахунок переміщення в рамках галузі назад, вперед або по горизонталі. Регресивна інтеграція полягає в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більш жорсткий контроль своїх постачальників. Прогресивна інтеграція полягає в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більш жорсткий контроль систему розподілу. Горизонтальна інтеграція полягає в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більш жорсткий контроль ряд підприємств-конкурентів.

Диверсифікаційний зростання виправданий  у тих випадках, коли галузь не дає  фірмі можливостей для подальшого зростання або коли можливості зростання  за межами цієї галузі значно привабливішими. Диверсифікація не означає, що фірмі слід хапатися за будь-яку натраплену можливість. Компанія повинна виявити для себе напрямки, де знайде застосування накопичений нею досвід, чи напрями, які будуть сприяти усуненню наявних у неї нині недоліків.

Фірма Г знаходиться в квадраті І матриці конкурентоспроможності (стратегія диференціації). Стратегія диференціації полягає в тому, що компанія намагається зайняти унікальне положення в тій чи іншій індустрії, надаючи продукту такі характеристики, які будуть гідно оцінені більшою кількістю покупців. Таких характеристик або атрибутів може бути один або декілька - головне, щоб вони були справді важливі для покупців. У цьому випадку компанія, чиї продукти завдяки цим атрибутам задовольняють певні потреби покупців, позиціонує себе деяким унікальним чином, і нагородою за цю унікальність стає готовність покупців платити високі ціни за продукцію компанії.

Компанія, яка зможе певним чином  диференціювати продукцію і підтримувати обраний напрям протягом тривалого  періоду, буде працювати більш ефективно, ніж в середньому компанії даної галузі - але тільки в тому випадку, якщо націнки на товари компанії перевершують додаткові витрати на диференціацію, тобто на те , щоб зробити продукт унікальним. Компанія, що вибирає стратегію диференціації, повинна, таким чином, постійно шукати нові способи диференціації - такі, за допомогою яких можна отримувати прибутки, переважаючі витрати на саму диференціацію. Але компанія, що йде по шляху диференціації, не повинна забувати і про витрати: будь-які, навіть самі високі націнки не приведуть ні до чого, якщо компанія буде займати не вигідну по витратах позицію. Таким чином, якщо компанія вибирає як стратегії диференціацію, вона повинна прагнути до рівності або наближеному рівності витрат щодо своїх конкурентів, скорочуючи витрати у всіх областях, не мають прямого відношення до обраним напрямом диференціації. Логіка стратегії диференціації вимагає, щоб компанія в основу диференціації закладала такі атрибути продукту, які б відрізняли його від продукту компаній-конкурентів. Якщо компанія хоче, щоб за її товари платили високу ціну, вона повинна бути дійсно унікальною або сприйматися покупцями як унікальна. Але на відміну від стратегії лідерства у витратах реалізація стратегії диференціації не вимагає наявності в галузі тільки одного лідера - в цьому випадку тут може бути кілька компаній, що успішно реалізовують стратегію диференціації, але за умови, що товари в даній галузі мають декілька параметрів, які особливо цінуються покупцями.