Стратегия предприятия

- "?" - напрям діяльності (позиція бізнесу), у межах якого позиції підприємства є хиткі, але одночасно перспективи розвитку даного ринку є достатньо привабливі.

- "Собаки" - сюди потрапляють безперспективні напрями (сфери) діяльності, до яких застосовуютьстратегії ліквідації, вилучення капіталовкладень і досягнення швидкого успіху (досягнення максимального прибутку в найкоротші терміни).

Метод Мак-Кінсі. Метод Мак-Кінсі розроблений однойменною консалтинговою фірмою на замовлення компанії "Дженерал Електрік" і являє собою розвиток і узагальнення матриці ВСG. Замість темпів зростання ринку тут використовують комплексний показник привабливості ринку (К), а замість відносної частки ринку комплексний показник конкурентоспроможності підприємства (конкурентного статусу підприємства) - КСП.

Матриця Мак-Кінсі має призначення - визначення стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних позицій бізнесу (СПБ). Матриця Мак-Кінсі представлена на рис. 3.3.

Призначення матриці:визначення стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних позицій бізнесу (СПБ), стратегічних зон господарювання (СЗГ).

Кожному з дев'яти квадратів  матриці Мак-Кінсі відповідає специфічний набір стратегічних альтернатив (розвитку, збереження і скорочення діяльності) для СЗГ підприємства:

-      за сильного конкурентного статусу підприємства (КСП) і за низької привабливості ринку (К): здобути максимальну перевагу або вийти з бізнесу;

-      за сильного КСП і за середньої К: реінвестувати прибуток або здобути максимальну вигоду;

-      за сильного КСП і за високої К: інвестувати або утримати позиції;

-      за середнього КСП і за низької К: повільно виходити;

-      за середнього КСП і за середньої К: здобути максимальну перевагу;

-      за середнього КСП і за високої К: інвестувати, реінвестувати прибуток;

-      за слабкого КСП і за низької К: виходити швидко, повільно або залишатись;

-      за слабкого КСП і за середньої К: залишатися або повільно виходити;

-      за слабкого КСП і за високої К: інвестувати, реінвестувати, виходити.

Рисунок 3.3.- Матриця граничної привабливості (матриця Мак-Кінсі)

 

Привабливість ринку залежить від якісних характеристик ринку, системи постачання, тощо.

Конкурентний статус фірми залежить від відносної позиції на ринку, потенціалу продукту, його науко місткості, тощо.

Для використання цієї матриці  по кожному продукту (синоніми - СЕЕ, СЗГ, СПБ, напряму діяльності, продуктово-ринковому сектору) розраховують комплексні показники:

-      привабливості ринку (К);

-      конкурентного статусу підприємства (КСП).

Застосування матриці  Мак-Кінсі, для кожної СЗГ (синоніми — СЕЕ, СПБ, продукту чи виду діяльності)здійснюється оцінка 2-х параметрів  (К і КСП), в результаті якого СЗГ підприємства вписується в один з 9 квадратів. Кожен продукт (СЗГ, СПБ тощо) в матриці зображується, за одним із варіантів його відображення, у вигляді кола, діаметр якого повинен бути пропорційний загальному обсягу виробництва (або продажу) даного продукту, заштрихована його площа повинна показувати питому вагу підприємства в загальному обсязі ринку даного продукту.

Аналіз матриці Мак-Кінсі  дозволяє оцінити портфель продукції  фірми і сформувати стратегію  по кожному напряму її діяльності

(синоніми — продукту. СПБ, СЕЕ, СЗГ). Кожен квадрат матриці містить рекомендовану стратегію, яка вказує, що слід робити фірмі з даним продуктом (з даним напрямом діяльності, з даною СЗГ. з даною СПБ): реалізувати стратегію зростання; реалізувати стратегію збереження; реалізувати стратегію виходу з ринку.

На основі вибору (відбору) СЗГ формулюються стратегічні задачі, тобто визначають набори СЗГ, в яких підприємство буде діяти і як буде діяти (яку стратегію щодо них буде реалізовувати) в перспективі.

Модель хімічної компанії Шелл, в основі якої лежить матриця DМР (Dіrесt Роlісу Маtrіх), це свого роду різновид моделі (матриці) Мак-Кінсі (за формою і змістом). Її також, як і матрицю Мак-Кінсі, застосовують на будь-якій фазі ЖЦП. Вона запроваджена до застосування в період посилення динамізму зовнішнього середовища (середина 70-х років XX ст.), коли традиційні методи прогнозування СПБ виявились не ефективними. Параметрами даної матриці є галузева привабливість і конкурентоспроможність підприємства. Галузева привабливість розглядається як загальний критерій оцінки стану і перспектив галузі.

Слід зауважити, що критерієм стратегічного вибору в матриці ВСС (матриці "зростання - частка ринку") є грошовий потік, який є індикатором стратегічної доцільності в короткостроковій перспективі; в матриці МакКінсі ("привабливість ринку - конкурентоспроможність") - віддача інвестицій, яка є індикатором стратегічної доцільності в більш далекій перспективі; в матриці Шелл ("галузева привабливість -конкурентоспроможність") - вищезазначені критерії одночасно.

Метод ADL (консалтингової фірми Аrtur D. Lіttlе іnс). В основі метода ADL лежить матриця (див. рис. 3.4), побудована за двома багатовимірними (багатофакторними) змінними (параметрами):

-      конкурентною позицією підприємства на ринку;

-        ступенем зрілості ринку.

Конкурентна позиція підприємства на ринку розраховується відповідно до критеріїв, що використовують при складанні матриці Мак-Кінсі. Але в методології ADLрозрізняють 5 конкурентних позицій фірми:

1. граничну;         2.слабку;           3. середню;      4. сильну;           5. домінуючу.

Домінуюча позиція має місце в ситуації, коли фірма завдяки своєму міцному становищу у відповідному секторі економіки (володіє передовою технологією, великою часткою на ринку) в стані самостійно реалізувати свої наміри і контролювати конкурентів.

Сильну позицію фірма займає тоді, коли вона може протягом достатньо тривалого періоду часу вести власну політику в межах відповідного сектора економіки.

Середня позиція має місце тоді, коли фірма в стані реалізовувати обрану стратегію, бути активною і утримуватися на ринку протягом досить тривалого періоду часу.

Слабка позиція має місце тоді, коли фірма в стані функціонувати на ринку протягом доволі тривалого періоду часу завдяки прихильності конкурентів та досягнення ними задовільних результатів.

Маргінальна (слабка) позиція має місце тоді, коли фірма відіграє на ринку дуже незначну роль, але якщо будуть здійснені вирішальні заходи щодо покращення ситуації, то вона може втриматись на ринку.

Ступінь зрілості ринку базується на 4 стадіях життєвого циклу продукту відповідно до яких визначаються характер і головна мета стратегії, тобто, відповідні стратегії поведінки фірми на ринку (див. таблицю 10.1). Так, стадії "зародження" відповідають стратегії "запроваджувати зміни" або"імітувати";стадії "зростання " відповідають стратегії "інвестування в розширення ринку" і"розвитку продукту"; стадії "насичення ринку (зрілості)” відповідає стратегія "підвищення рентабельності"; стадії "занепад "відповідає стратегія "доїння ".

Кожен вид бізнесу  підприємства (продукт) розташовується за даними оцінками (конкурентною позицією бізнесу та стадією його життєвого  циклу) в одній з 20 кліток матриці ADL, тобто кожен вид бізнесу (продукт) підприємства мас свою конкретну позицію в його загальному бізнесі з точки зору стадії життєвого циклу і конкурентної позиції.

Рисунок 3.4.- Метод ADL (метод консультативної фірми Artur D. Little inc.):

матриця ADL

Для кожної клітки матриці ADL характерними с певні рівні прибутковості та розміри грошових потоків. Кожній клітці матриці притаманний свій загальній стратегічний набір (набір загальних стратегічних рішень щодо зміни частки ринку, отримання необхідних інвестицій, зміни стратегічної позиції тощо). Деталізуючи загальні стратегічні рішення, для кожної клітки пропонуються (є характерними) певні можливі стратегічні маршрути (природного або звичайного розвитку; вибіркового розвитку; виживання), а також так звані "типові уточнені стратегії", які формулюються у термінах конкретних господарських операцій (їх запропоновано 24 варіанти), що можуть бути застосовані у конкретному випадку для того чи іншого виду бізнесу (продукту).

Залежно від позиції  конкретного бізнесу (продукту) підприємству пропонується продуманий набір стратегічних рішень як щодо його окремого бізнесу, так і щодо оптимального збалансування усього портфеля бізнесу підприємства. Стратегічне ж балансування бізнес-портфеля підприємства і формування загальної (корпоративної, портфельної) стратегії здійснюється з урахуванням фаз життєвого

циклу ринків його окремих  бізнесів за розміром сумарного грошового  потоку від бізнесу і за показником норми прибутку на чисті активи.

 

Таблиця 3.2.- Критерії оцінки життєвого циклу продукту (зрілості ринку) та його вплив на стратегію підприємства

Матриці ВСG, Мак-Кінсі (Шелл) і ADL є інструментом співставлення СЗГ (напрямів, видів діяльності, СПБ. продуктів) фірми і, таким чином, ефективно слугують для формування та оцінкиальтернативних варіантів корпоративної (загальної, портфельної) стратегії фірми. Кожна конкретна бізнес-ситуація вимагає адекватної унікальної адаптації типової моделі, тобто формування конкретної моделі для конкретної ситуації, що вимагає довгої, напруженої творчої роботи відповідних фахівців з конкретного бізнесу стратегічного менеджменту та великих коштів. Застосовувати дані моделі для вітчизняних підприємств можна лише за умови їх глибокої адаптації до специфіки українського середовища.

 

3.3.  Методи комплексного стратегічного аналізу: SWOT, SPACE

Одним з найпоширеніших в закордонній практиці методів  визначення загальної корпоративної  стратегії підприємства є метод SWОT - аналізу в основі якого лежить відповідна матриця (див. рис. 3.5), яка описує зв'язки між слабкими і сильними сторонами фірми, з одного боку, та загрозами і можливостями у зовнішньому оточенні, з іншого, і встановлює їх парні комбінації. Метод SWОT - аналізу дозволяє ідентифікувати і оцінити міру впливу, а також визначити силу взаємодії різноманітних факторів зовнішнього оточення і внутрішнього середовища фірми з метою встановлення стратегічної позиції фірми і вироблення напряму її стратегії.

При розробленні стратегічних планів багато фірм застосовують SWОT –  аналіз (рис. 3.5).

Рисунок 3.5.- Схема застосування SWОT – аналізу.

У проаналізованій літературі сутність SWОT – аналізу розкривається  укрупнено. Він є одним з перших етапів стратегічного планування. Ідея SWОT – аналізу полягає в наступному:

а) прийняття зусиль для  перетворення слабкостей у силу, а  погроз – у можливості;

б) розвиток сильних сторін фірми відповідно до її обмежених  можливостей.

Аналіз клітинок матриці SWОT (див. рис. 3.5) (комбінацій факторів з множин можливостей і загроз з факторами з множин сильних і слабких сторін, які ведуть або до посилення, або до послаблення конкурентної позиції фірми) дозволяє сформувати такі чотири загальних стратегії поведінки:

1. Коли фірма має  більше сильних сторін чим  слабких, а ринок надає їй  нові можливості за відсутності  загроз, фірма повинна реалізувати стратегію, спрямовану на зміцнення своєї позиції на ринку,шляхом збільшення своєї участі на ньому, диверсифікації продуктів і введення на ринок нових продуктів (інновацій).

2. Коли фірма, маючи  слабкі сторони, діє в сприятливому  для неї середовищі, вона повиннареалізувати стратегію, спрямовану на вибіркове покращення своєї конкурентної позиції,тобто на збільшення своєї частки на ринку при одночасній ліквідації слабких сторін шляхом покращення фінансового стану, зменшення витрат, підвищення конкурентоспроможності продукції, ліквідації збиткового бізнесу.

3. Коли фірма, володіючи  сильними якостями, діє у нестабільному  середовищі, вона повиннареалізувати стратегію, спрямовану на вибіркове завоювання більшої частки ринку і пошуку нових сприятливих секторів (зон, ніш) ринку шляхом зниження витрат, модернізації продуктів та завоювання нових ринків.

4. Коли фірма, маючи  складну внутрішню ситуацію, діє  в загрозливому для неї зовнішньому  оточенні, необхідно реалізувати стратегію, суть якої полягає поступовому зменшенні активності і плановому виході із даної сфери діяльності. Або реалізувати стратегію виживання, засновану на залученні капіталу шляхом випуску акцій, отримання кредитів або на інтеграції з іншою фірмою.

Метод SPACE (strategic position and action evolution - оцінка стратегічної позиції та дій). Це метод комплексного, перспективного, в тому числі фінансового, аналізу, який дозволяє здійснити оцінку стратегічного положення підприємства даний метод призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств і визначитись щодо подальших дій його розвитку на основі двох груп факторів:

1 внутрішнього стану (чи потенціалу) підприємства;

2 зовнішнього положення підприємства.

Оцінка здійснюється за 4-ма групами критеріїв оцінки стратегічного положенняпідприємства:

-         фінансової сили підприємства (Ф);

-         привабливості сектора економіки (П);

-         конкурентоспроможності підприємства і його положення на ринку (К);

-         стабільності галузі (С).