Стратегия предприятия

На третьому етапі здійснюється наповнення загальної стратегії конкретним змістом.  Кінцевим аналітичним завданням є отримання стратегічних висновків для формування ефективного стратегічного плану дій. Для цього необхідно сформулювати і узагальнити висновки за результатами усіх попередніх етапів аналізу,  визначити загальну позицію підприємства на перспективу й встановити на чому варто сфокусувати увагу в розвитку підприємства.

 

5. Загальні принципи формування стратегії підприємства

 

Розкриваючи стратегічний контекст підприємства,  обов'язково слід зупинитися на загальних принципах формування стратегії підприємства,  на вимогах до його «стратегічного набору» і власне на типових рисах стратегії як інструмента довгострокової економічної політики підприємства.

Отже сучасне поняття стратегії  підприємства засноване на уявленні про неї як про специфічний інструмент довгострокового управління підприємницькою організацією з урахуванням перспективи розвитку подій та адекватної поведінки самої організації. І як специфічний інструмент довгострокової економічної політики підприємства стратегія,  хоча поняття це і абстрактне,  мас певні характерні риси:

• розробка стратегії не приносить підприємству безпосереднього і моментального результату. Процес її розробки закінчується не негайною дією, а лише встановленням загальних напрямків,  просування за якими покликане забезпечити підприємству зростання і зміцнення конкурентних позицій;
• для розробки стратегічних проектів застосовують ітеративний (безперервний) метод;
• стратегія не може передбачити усі зміни,  а дає лише узагальнену інформацію для оперативних дій менеджменту підприємства;
• враховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства і його можливу багаторівневу ієрархічну організаційну структуру (побудову), стратегія підприємства є системою,  яка представляє собою «стратегічний набір»; 
• для вищого структурного рівня організації (підприємства)  стратегія є засобом,  а для більш нижчого рівня в організаційно-економічній ієрархії підприємства вона перетворюється в мету; 
• за своєю суттю будь-які стратегічні заходи,  що здійснюються підприємством, мають інноваційний характер,  оскільки вони засновані на нововведеннях у його економічному,  виробничому чи збутовому потенціалах;
• успішне застосування стратегії передбачає обов'язковий зворотний зв'язок, що дозволяє постійно коректувати стратегічний вибір.

Основними вимогами до стратегії  як до системи у вигляді «стратегічного набору» підприємства є:

* орієнтація на досягнення реальних цілей;

* ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

* ієрархічний характер, оскільки можна відокремити загальну стратегію, бізнес- (продуктово-товарні)  стратегії окремих підрозділів,  основні та забезпечуючі стратегії (функціональні та ресурсні) для кожного зі скалярних ланцюгів;

* всебічна обґрунтованість, зваженість;

* відображення господарських процесів у їх сукупності та взаємозв'язку;

* гнучкість і динамічність стратегічного набору;

* баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

При цьому,  стратегія як інструмент довгострокової економічної політики підприємства,  а саме:  як програма дій у формі його конкретного «стратегічного набору», що визначає розвиток підприємства (досягнення ним поставлених довгострокових цілей)  та відповідне управління ним на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища, повинна:

• відображувати управлінську філософію фірми;
• орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;
• враховувати впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;
• складатися з різноманітних етапів розробки і реалізації;
• відповідати на потреби оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;
• спиратися на людський потенціал як основу організації;
• відображати природоохоронні заходи й екологічні наслідки прийнятих стратегічних рішень.

Дотримання зазначених принципів  при формуванні та дотриманні стратегії розвитку підприємства як його «стратегічного набору» дозволять підприємству вижити і досягти своєї мети у довгостроковій перспективі.

 

 

3. Методи формування стратегії розвитку підприємства

 

1. Загальна характеристика методів і методики розробки стратегії фірми

 

При формуванні стратегічних альтернатив і виборі конкретної стратегії розвитку підприємства, залежно  від рівня і характеру агрегації  та інтегрованості підприємства, використовують:

-   формальні моделі дослідження певного виду діяльності (бізнесу) підприємства;

-   матричні (портфельні) методи (методи портфельного аналізу підприємства в цілому).

Загальний алгоритм методики вироблення стратегії підприємства наступний:

1.    Здійснюється діагностика зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.

2.    Розробляються стратегічні альтернативи на основі конкретного виду моделі.

3.    Допрацьовуються і узгоджуються стратегічні альтернативи з цілями підприємства і обирається стратегія його розвитку.

Основними методами, які використовують для діагностики і стратегічного аналізу окремого бізнесу підприємства (бізнес-рівень) або вузькоспеціалізованої фірми - підприємства, є так звані формальні моделі: накопиченого досвіду; життєвого циклу продукту; життєвого циклу технологій; продукт-ринок тощо.

1. Модель накопиченого досвіду дає можливість порівняти витрати конкурентів, які діють на одному і тому ж ринку, і виявити необхідність зміни стратегії.

В стратегічному управлінні модель накопиченого досвіду використовується для формування стратегії в напрямку мінімізації витрат, суть якої - більша частка підприємства в певному секторі економіки обумовлює більший сумарний накопичений обсяг виробництва і відтак нижчі питомі витрати на одиницю продукції.

2. Модель життєвого циклу продукту, попиту  - ЖЦП, дозволяє сформувати на підприємстві стратегію в сфері "продукт-ринок".

Життєвий цикл продукту охоплює 5 стадій (дослідження (виникнення), введення на ринок, зростання, насичення, падіння), які відкладаються на осі абсцис - часу, а вісь ординат відображає обсяг реалізації (прибутку).

На основі моделі ЖЦП здійснюють планування виробництва сукупності продуктів, які знаходяться на різних стадіях ЖЦП, і формують стратегії щодо різних продуктів на окремих стадіях життєвого циклу, дозволяє краще планувати затрати і прибутки фірми, оцінювати інвестиції і затрати по НДДКР.

3. Модель життєвого циклу технологій як і ЖЦП, основана на концепції життєвого циклу. Можливість оцінити рівень розвитку технології і результатів її використання і відтак оптимально розподілити кошти і вкладати їх в передові і перспективні технології виробництва, що дозволить підприємству в майбутньому зберегти конкурентні переваги.

4. Модель продукт-ринок основана на використанні матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 3.1).

Таблиця 3.1.-  Матриця продукт - ринок

5. Модель М. Портера, в основі якої лежить матриця конкурентної переваги, подано на рис. 3.1.

Згідно з моделлю  М. Портера, існують три базові конкурентні  стратегії:

- лідерства у витратах;

- диференціації;

- спеціалізації.

При діагностиці і стратегічному аналізі агрегованих та диверсифікованих фірмвикористовують, зазвичай, так звані "матричні методи" ("портфельні" методи).

Ці методи по суті є  простою формою оцінки різноманітних  сфер (видів) діяльності фірми (означених  як стратегічні економічні елементи - СЕЕ або стратегічні зони господарювання - СЗГ). В якості сфери діяльності приймається один елемент з співвідношення структур "продукт-ринок".

Матричні методи використовують у двох випадках:

1 при діагностиці становища  даного підприємства на ринку  по відношенню до його конкурентів;

2 при діагностиці асортиментної  структури продукції підприємства  по відношенню до ситуації на ринку.

Матричний метод підходить, в основному, для фірм (підприємств) з диверсифікованим (різноманітним) асортиментом продукції, становище якої на ринку можна встановити (визначити).

У фірмах, що випускають один або декілька однотипних виробів, головною метою аналізу на основі матричних методів є не встановлення належних асортиментних пропорцій в межах фірми, а отримання відповіді на питання про те, чи повинна фірма входити в нові сфери діяльності.

Діагностика "портфеля виробництва", а також оцінка становища фірми на ринку відбувається у наступній послідовності:

1 стадія. Стратегічне сегментування бізнесу фірми, яке полягає у виділенні стратегічних одиниць (стратегічних економічних елементів, стратегічних зон господарювання) підприємства. Такими стратегічними одиницями є підрозділи, де здійснюється діяльність з виробництва хоча б одного із головних виробів фірми.

2 стадія. Визначення стратегічного становища здійснюється на основі матричного аналізу за допомогою одного з наступних методів:

-  методу Бостонської консалтингової групи (ВСG);

-  методу Мак-Кінсі або Шелл;

-  методу консалтингової фірми "Артур Д. Літтл" (АDL).

3 стадія. Формулювання висновків для побудови стратегії, на основі застосування комплексних методів стратегічного аналізу:

- SWОТ (матриця слабких  і сильних сторін, можливостей  і загроз);

 

Рисунок 3.1. Матриця конкурентної переваги М. Портера

- ССF (французький комерційний  кредит);

- SРАСЕ (метод оцінки  стратегічного становища і дій).

Перший (SWОТ) і другий (ССF) методи розроблені для діагностування великих і середніх підприємств (фірм). Третій метод (SРАСЕ) призначений для діагностики ситуації та вибору варіанта стратегії для середніх та малих підприємств (фірм).

При формулюванні і для  оцінки альтернативних варіантів стратегії фірми доцільно також використовувати методи перспективного фінансового аналізу який охоплює:

1. Загальну характеристику фірми

2. Економічний аналіз фірми (за 2-3 роки)

3. Бізнес-плани (окремо для кожної стратегічної альтернативи).

 

3.2.  Матричні методи визначення стратегічного становища підприємства: BCG, МакКінсі, Шелл, ADL

 

Метод BCG полягає у визначенні, за допомогою матриці, співвідношення "зростання ринку (попиту)"і"відносної частки на ринку" та використовуєтьсядля співставлення стратегічних зон господарювання. Матриця BCG дозволяє визначити стратегічну позицію по кожному стратегічному економічному елементу (напрямку діяльності, СЗГ, продукту) підприємства, тобто стратегічну позицію бізнесу (СПБ) підприємства, і, обрати правильну (оптимальну) стратегію дій підприємства щодо виготовлення і реалізації продукції та оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними стратегічними економічними елементами (іншими словами, напрямами діяльності, СЗГ, продуктами). Матриця BCG має такий вигляд (див. рис. 3.2):

Стовпці матриці BCG оцінюють параметр «темп зростання ринку», який характеризує привабливість ринку, тобто темпи зростання попиту на продукти.

Рядки матриці BCG оцінюють параметр «відносна частка ринку», який характеризує позицію підприємства на ринку відносно конкурентів.

Матриця розбиває усі  СЗГ (напрямки діяльності) підприємства на 4 групи: "зірки"; "дійні корови"; «?»; "собаки".

Рисунок 3.2- Метод Бостонської консалтингової групи: матриця BCG

 

- "Зірки" - в це поле потрапляють СЕЕ - стратегічні економічні елементи (синонімі - стратегічні види діяльності, стратегічні позиції бізнесу - СПБ, стратегічні зони господарювання - СЗГ, продукти), які поєднують високі перспективи зростання ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку."Зірки"виступають не тільки (і не стільки) джерелом короткострокових прибутків підприємства, а швидше потенційною можливістю для отримання довгострокових прибутків у майбутньому і тому є найкращим об’єктом (найкращою сферою) для інвестування. "Зірки" слід зміцнювати і оберігати.

- "Дійні корови "— в це поле потрапляють СЕЕ (синоніми - види діяльності, бізнеси , продукти), в яких підприємство має сильні позиції на зрілому ринку, тобто тут підприємство має здатність випускати продукцію у великих масштабах при низьких затратах.