Управление персоналом подбор кадров

       **  Как  неэффективное,  оценили  обучение   персонала   с   помощью

       консалтинговых  фирм гораздо  большее  количество  респондентов,  чем

       реально сотрудничают  с  ними  (в  абсолютных  показателях  12  и  18

       компаний соответственно).

 

 

 

    [pic]

 

 Рис. 3.2.3 «Время и место обучения»

 

 

       Обучение в  рабочее время,  по  оценкам   респондентов,  эффективно  и

дешево.  Занятия  в  нерабочее  время  менее  популярны  и   гораздо   менее

эффективны.  Это  можно  объяснить   тем,  что  компании,   организовывающие

обучение сотрудников после  рабочего  дня  наталкиваются  на  их  молчаливое

сопротивление),  персонал  устал  и  хочет  спать,   затраченные   часы   не

оплачиваются и т.п. причины). Обучение с  отрывом  от  производства  хотя  и

дорого,  но  с  точки  зрения  «эффективно  –  дешево»  целесообразней,  чем

обучение после работы (в нерабочее  время).

 

       Табл.3.2.4.  «Оценка   респондентами  используемых  времени  и  места

обучения» (в %% от числа использующих)

 

|                |ОЦЕНКА            |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *  |ЗАТРУДНИЛИСЬ|

|ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ  |ЭФФЕКТИВНОСТИ  *   |                      |ОТВЕТИТЬ    |

|                |Эффекти|Неэффектив|Дорого    |Дешево     |            |

|                |вно    |но        |          |           |            |

|На рабочем месте|76     |0         |0         |42         |18          |

|(в рабочее      |       |          |          |           |            |

|время)          |       |          |          |           |            |

|С отрывом от    |63     |10        |34        |8          |24          |

|производства    |       |          |          |           |            |

|В нерабочее     |31     |21        |5         |37         |37          |

|время           |       |          |          |           |            |

 

       * Сумма по  строке  каждого  из  факторов  оценки  (эффективность  и

затратность) может быть менее 100, так  как часть респондентов  не  высказали

своего суждения по данному поводу.

       [pic]

 

       Рись3.2.4 «Используемые  активные и пассивные формы  обучения»

 

       Респонденты отмечают  большую эффективность  активных  форм  обучения

(деловые игры, тренинги)  по  сравнению  с  пассивными  (лекции).  При  этом

мнения респондентов при оценке стоимости этих форм обучения  разделились  на

приблизительно равные части.

 

       Табл. 3.2.5 «Оценка  респондентами активных и пассивных  форм обучения

(в %% от числа использующих)

 

|                |ОЦЕНКА            |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *  |ЗАТРУДНИ-ЛИС|

|ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ  |ЭФФЕКТИВНОСТИ  *   |                      |Ь ОТВЕТИТЬ  |

|                |Эффекти|Не-эффекти|Дорого    |Дешево     |            |

|                |вно    |вно       |          |           |            |

|Деловые игры    |67     |7         |20        |27         |20          |

|Тренинги        |60     |7         |20        |20         |27          |

|Лекции          |33     |12        |0         |25         |50          |

 

 

       * Сумма по  строке  каждого  из  факторов  оценки  (эффективность  и

затратность) может быть менее 100, так  как часть респондентов  не  высказали

своего суждения по данному поводу.

 

       Складывается  следующая модель  обучения  персонала,  оптимальная,  с

точки зрения компаний – респондентов:

             - обучение должно проводиться  без отрыва от производства;

             - внутри (в том числе и на  территории) предприятия;

             - в рабочее время.

       Учебный процесс:

             - включает активные формы обучения  (деловые  игры,  тренинги,

               стажировки, самообразование, «дни  дублеров» и т.д.;

             -  учебные  программы  разрабатываются   или  адаптируются  для

               данной компании, с учетом ее  специфики;

             - проводится с привлечением внешних  специалистов-практиков.

        Входное (при  найме) обучение обязательно,  равно как и перспективное

(в рамках развития карьеры),  так  как  и  то  и   другое  носят  упреждающий

характер и направлены на развитие потенциала работника.

 

       3.  Оценка результатов  деятельности

 

       Следующим шагом  после того, как работник адаптировался  в  коллективе

и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения  своей  работы,

будет определение степени  эффективности  труда.  В  этом  заключается  цель

оценки  результатов  деятельности,  которую  можно  представить   себе   как

продолжение функции контроля. Процесс  контроля  предусматривает  учреждение

стандартов  и  измерение   результатов   для   определения   отклонения   от

установленных  норм  и  при  необходимости  принятия   корректирующих   мер.

Аналогичным  образом,  оценка  результатов   деятельности   требует,   чтобы

руководители  собирали  информацию  о  том,  насколько   эффективно   каждый

работник выполняет делегированные  ему  обязанности.  Сообщая  эти  сведения

своим  подчиненным  руководитель  информирует  их  о  том,  как  хорошо  они

справляются  со  своей  работой  и  дает  им  возможность   исправить   свое

поведение, если оно  не  соответствует   принятому.  Вместе  с  тем,  оценка

результатов   деятельности   позволяет   руководству   определить   наиболее

выдающихся работников и реально  поднять уровень их достижений,  переводя  их

на  более  привлекательные  должности.  В   основном,   оценка   результатов

деятельности  служит  трем   целям:   административной,   информационной   и

мотивационной.

       Административные  функции: повышение по службе,  понижение,  перевод,

прекращение трудового договора. Каждая организация должна  выполнять  оценку

труда своего персонала для принятия административных  решений  о  повышении,

переводе и прекращении трудового  договора. Продвижение  по  службе  помогает

организации, поскольку позволяет  ей заполнить  вакансии  служащими,  которые

уже  проявили   свои   способности.   Оно   помогает   служащим,   поскольку

удовлетворяет  их  стремление  к   успеху,   достижениям   и   самоуважению.

Продвижение по службе – отличные способ   признания  выдающегося  исполнения

работы. Однако при принятии решений  о  продвижении  по  службе  руководство

должно  повышать  только  тех,  кто  имеет  способности   для   эффективного

исполнения обязанностей на новой  должности.  К  сожалению,  иногда  повышают

тех работников, которые хорошо исполняют  свои нынешние  обязанности,  но  не

располагают потенциалом для эффективной  работы  в  новой  должности.  Очень

многие отделы  сбыта  впадали  в  ошибку,  выдвигая  отличного  продавца  на

должность  заведующей.  В  результате  они  теряли   хорошего   продавца   и

приобретали посредственного заведующего.

       Оценку   персонала   обычно   разделяют   на   оценку   соответствия

предъявляемым требованиям (аттестация)  и  оценку  достигнутых  результатов,

включая оценку способов их достижения.

       По  данным  рис.  3.3.1  в  рамках  аттестации  компании   оценивают

квалификацию (51 респондент) и личностные характеристики (35  респондентов).

В рамках второго направления оценки рассматриваются, как  результат   (в  50

компаниях), уровень решения задач (в 46 компаниях) и дисциплина труда (в  44

компаниях).

 

 

 

       [pic]

 

       Рис. 3.3.1 Используемые  критерии оценки

 

       По  мнению  респондентов  (табл.  3.3.1),  при   аттестации   большее

внимание   следует   уделять   квалификации   (74   %),    чем    личностным

характеристикам (60 %). Важность для  бизнеса  личностных  характеристик  не

очевидна  более чем для трети  респондентов  (37  %).  Компании  затруднились

оценить использование  данного  критерия  оценки  возможно  потому,  что  не

обладают хорошим диагностическим  инструментарием, либо не знают, что  делать

с выявленными личностными характеристиками сотрудников.

 

       Табл.  3.3.1   Оценка   респондентами   эффективности   используемых

критериев оценки (в %% от числа использующих)

 

|ЧТО ОЦЕНИВАЕТСЯ  |ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО|ОЦЕНКА           |ЗАТРУДНИЛИСЬ     |

|                 |                 |НЕЭФФЕКТИВНО     |ОЦЕНИТЬ          |

|Квалификация     |74               |6                |20               |

|Уровень решения  |74               |0                |26               |

|задач            |                 |                 |                 |

|Достигнутые      |72               |2                |26               |

|результаты       |                 |                 |                 |

|Дисциплина труда |64               |16               |20               |

|Личностные       |60               |3                |37               |

|характеристики   |                 |                 |                 |

 

       Интересен такой  факт: ДИСЦИПЛИНУ ТРУДА оценивают  всего 44  компании.

При этом для 16 % из них  эта  оценка  представляется  не  эффективной.  Это

может    свидетельствовать    о     том,     что     формальные     признаки

«дисциплинированности»  сотрудников  не  связаны   ни   с   производственным

процессом компании, ни с системой поощрений и наказаний. Можно  сказать,  что

дисциплина труда сама по себе, а производственный процесс и  его участники  –

сами по себе.

 

 

[pic]

 

 

 

       Рис. 3.3.2 Результаты  аттестации используются для…

 

|ЦЕЛИ ОЦЕНКИ      |ОЦЕНКА  ЭФФЕКТИВНО|ОЦЕНКА           |ЗАТРУДНИЛИСЬ     |

|                 |                 |НЕЭФФЕКТИВНО     |ОЦЕНИТЬ          |

|Установление     |74               |8                |18               |

|уровня оплаты    |                 |                 |                 |

|Решение вопросов |70               |7                |23               |

|об увольнении    |                 |                 |                 |

|Решение вопросов |67               |7                |26               |

|о поощрении      |                 |                 |                 |

|Планирование     |62               |2                |36               |

|карьеры          |                 |                 |                 |

|Решение вопросов |48               |14               |38               |

|о наказаниях     |                 |                 |                 |

|Иное             |33               |33               |34               |

|Разработка       |31               |31               |38               |

|учебных программ |                 |                 |                 |

 

       Табл.  3.3.2  «Оценка   респонденами   эффективности   использования

результатов оценки в различных  целях» (в %% от числа использующих)

 

       Использование  полученных результатов признается  эффективным у  74  %

респондентов, использующих оценку персонала  для установления  уровня  оплаты

труда. Эффективность использования  результатов оценки при  решении  вопросов

об  увольнении  или  поощрении  прослеживается  в  70  и   67   %%   случаев

соответственно.   Успешно   пройдя   аттестацию,   можно   рассчитывать   на

продвижение в 62 % случаев, и в 48 %  случаев  существует  вероятность  быть

наказанным.  Наиболее  просвещенные  (13  компаний)  с  переменным   успехом

разрабатывают учебные программы (оценки равномерно  распределились  по  всей

оценочной шкале).

 

[pic]

 

 

       Рис. 3.3.3 К оценке  персонала привлекаются

 

 

       Безусловным доверием  респондентов пользуются  линейные  руководители

(в 44 компаниях) и руководители  предприятий (в  43  компаниях).  Существенно

отстают  от  них  по  частоте   использования   психологи   (13   компаний),

консалтинговые фирмы (6 компаний) и учебные заведения (4 компании).

 

 

|УЧАСТНИКИ        |ОЦЕНКА  ЭФФЕКТИВНО|ОЦЕНКА           |ЗАТРУДНИЛИСЬ     |

|ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ |                 |НЕЭФФЕКТИВНО     |ОЦЕНИТЬ          |

|Линейные         |73               |2                |25               |

|руководители     |                 |                 |                 |

|Руководители     |72               |7                |21               |

|предприятия      |                 |                 |                 |

|Иное             |57               |0                |43               |

|Учебные заведения|25               |0                |75               |

|Психологи        |23               |31               |66               |

|Консалтинговые   |0                |34               |66               |

|фирмы            |                 |                 |                 |

 

        Табл.3.3.3 «Оценка  респондентами эффективности участия  в  процедуре

оценки руководителей и иных «оценщиков» (в %% от числа использующих).

 

        Мнение линейных  руководителей  и  руководителей   компаний  наиболее

объективно  (в  73  и  72  %%  случаев  соответственно).  При   этом   четко